敏捷組織設(shè)計(jì)：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)

定　價(jià)：￥99.00

作　者：	[美] 斯里拉姆·納拉揚(yáng) 著，熊節(jié) 譯著
出版社：	清華大學(xué)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787302599685	出版時(shí)間：	2022-12-01	包裝：	平裝-膠訂
開(kāi)本：	16開(kāi)	頁(yè)數(shù)：		字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　數(shù)字化企業(yè)需要組織整體上的敏捷，而不只是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的敏捷。在《敏捷組織設(shè)計(jì)》中， IT管理顧問(wèn) 和thoughtworks資深人士斯里拉姆：納拉揚(yáng)（Sriram Narayan）展示了如何將敏捷性注入整個(gè)組織中。依托于超過(guò)15年的IT密集型行業(yè)企業(yè)客戶合作經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)”業(yè)務(wù)-IT有效性”提出了-種靈活的方法，這種方法非常實(shí)用，很有價(jià)值。作者展示了組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)、政治、運(yùn)營(yíng)和文化方面如何影響組織整體_上的敏捷性以及如何促進(jìn)從銷售和營(yíng)銷到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、I程到IT運(yùn)營(yíng)等不同職能的更好協(xié)作。通過(guò) 真實(shí)的例子，作者可以幫助您評(píng)估和改進(jìn)組織設(shè)計(jì)，從而增強(qiáng)自主性、掌握性和目的性，這三大要素是激勵(lì)員工的關(guān)鍵。

作者簡(jiǎn)介

　　斯里拉姆·納拉揚(yáng)（Sriram Narayan）在Thoughtworks先后擔(dān)任IT管理顧問(wèn)（為電信、金融服務(wù)、能源、零售和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的客戶提供IT敏捷指導(dǎo)）、領(lǐng)導(dǎo)力教練和創(chuàng)新總監(jiān)。他是Thoughtworks技術(shù)顧問(wèn)委員會(huì)的創(chuàng)始成員，該委員會(huì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)編撰Thoughtworks的“技術(shù)雷達(dá)”。在Thoughtworks產(chǎn)品部門(mén)工作的兩年時(shí)間里，他參與了產(chǎn)品創(chuàng)新和持續(xù)交付工具Go的市場(chǎng)宣傳。他還有開(kāi)發(fā)人員、開(kāi)源貢獻(xiàn)人員、管理人員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、測(cè)試員、SOA架構(gòu)師、培訓(xùn)師和敏捷教練等多個(gè)身份。他偶爾也寫(xiě)博客和在大會(huì)上發(fā)表演講，可以訪問(wèn)sriramnarayan.com，進(jìn)一步了解他的著作、演講和聯(lián)系信息。熊節(jié)中國(guó)最早的敏捷實(shí)踐者之一，引領(lǐng)和參與了敏捷在中國(guó)的發(fā)展歷程，親自指導(dǎo)多家知名企業(yè)實(shí)現(xiàn)敏捷及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，譯著代表作品有《重構(gòu)》和《敏捷中國(guó)史話》等。熊節(jié)發(fā)起并成立了“極限編程合作社”，致力于幫助中國(guó)企業(yè)重回敏捷正道。

圖書(shū)目錄

第 1 章背景 1
1.1 焦點(diǎn) 3
1.2 業(yè)務(wù)、IT 以及影子 IT 4
1.3 業(yè)務(wù) -IT 的效能 5
1.4 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 8
1.5 雙模 IT 及雙操作系統(tǒng) 11
1.6 涵蓋角度 12
1.7 小結(jié) 13
第 2 章敏捷信條 15
2.1 理解“敏捷宣言” 16
2.1.1 第一個(gè)例子 16
2.1.2 第二個(gè)例子 17
2.2 持續(xù)交付與 DevOps 17
2.3 敏捷文化 19
2.4 常見(jiàn)主題 20
2.4.1 快速失敗 20
2.4.2 迭代優(yōu)于增量 21
2.4.3 價(jià)值流優(yōu)化 23
2.4.4 信息輻射器 24
2.5 敏捷已死 24
2.6 小結(jié) 26
第 3 章核心主題 29
3.1 重新審視軟件開(kāi)發(fā) 30
3.1.1 源代碼和二進(jìn)制包不是產(chǎn)品 31
3.1.2 產(chǎn)品是用戶或客戶使用的東西 31
3.1.3 軟件開(kāi)發(fā)是設(shè)計(jì)過(guò)程 32
3.2 治理的目的是追求價(jià)值而非可預(yù)測(cè)性 34
3.3 組織的目的是響應(yīng)變化而非優(yōu)化成本效益 35
3.4 設(shè)計(jì)的目的是激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和即興協(xié)作 39
3.4.1 自主 40
3.4.2 專精 40
3.4.3 目的 40
3.4.4 即興協(xié)作 41
3.4.5 一種有機(jī)的方法 41
3.5 小結(jié) 41
第 4 章上層建筑 43
4.1 業(yè)務(wù)的活動(dòng)與成果 44
4.1.1 成果導(dǎo)向賦能自主 46
4.1.2 成果的責(zé)任人 47
4.1.3 成果的設(shè)計(jì) 48
4.2 中心化與去中心化 49
4.3 豎井 50
4.3.1 業(yè)務(wù) -IT 鴻溝 51
4.3.2 IT 組織內(nèi)的豎井 51
4.3.3 高階豎井 52
4.4 觀點(diǎn)小結(jié) 54
4.5 行動(dòng)小結(jié) 54
第 5 章團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì) 57
5.1 提出問(wèn)題 58
5.2 職能團(tuán)隊(duì) 59
5.2.1 高延遲交接導(dǎo)致停滯 60
5.2.2 職能團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)誘惑 63
5.2.3 什么情況下可以有職能團(tuán)隊(duì) 64
5.2.4 獨(dú)立的測(cè)試、驗(yàn)證、確認(rèn) 65
5.3 共享服務(wù) 66
5.3.1 共享團(tuán)隊(duì)會(huì)失去目標(biāo) 66
5.3.2 減少共享團(tuán)隊(duì)間的摩擦 67
5.4 跨職能團(tuán)隊(duì) 68
5.4.1 DevOps = 跨職能開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) IT 運(yùn)維團(tuán)隊(duì) 70
5.4.2 響應(yīng)式組織 70
5.4.3 利用率 72
5.4.4 T 型人才 72
5.4.5 團(tuán)隊(duì)規(guī)模 72
5.5 其他領(lǐng)域的跨職能 73
5.5.1 醫(yī)院 Pod 團(tuán)隊(duì) 73
5.5.2 跨職能博物館布局 74
5.5.3 分任務(wù)系統(tǒng) 74
5.6 向跨職能團(tuán)隊(duì)遷移 75
5.7 實(shí)踐社區(qū) 77
5.8 維護(hù)團(tuán)隊(duì) 77
5.9 外包 79
5.10 矩陣：解決還是解散 81
5.10.1 共享服務(wù)矩陣 83
5.10.2 專有產(chǎn)能和可替換人員矩陣 83
5.10.3 專有產(chǎn)能和專有人員矩陣 83
5.10.4 單體跨職能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) 83
5.10.5 由面向活動(dòng)的子團(tuán)隊(duì)組成的跨職能配置 84
5.10.6 由面向成果的子團(tuán)隊(duì)組成的跨職能團(tuán)隊(duì) 84
5.11 觀點(diǎn)小結(jié) 85
5.12 行動(dòng)小結(jié) 86
第 6 章問(wèn)責(zé)制 89
6.1 權(quán)力和層級(jí) 90
6.2 運(yùn)用問(wèn)責(zé)制平衡自主性 91
6.3 責(zé)任分配 92
6.3.1 誰(shuí)來(lái)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 93
6.3.2 責(zé)任地圖 94
6.4 最小化權(quán)力斗爭(zhēng) 96
6.4.1 矩陣癱瘓 97
6.4.2 絕對(duì)的層級(jí) 97
6.4.3 教授 - 企業(yè)家 98
6.5 確定成果負(fù)責(zé)人 100
6.6 遷移 101
6.7 決策問(wèn)責(zé) 102
6.7.1 決策記錄 104
6.7.2 工具 105
6.7.3 范圍 106
6.7.4 阻力 107
6.8 計(jì)劃和執(zhí)行 108
6.8.1 分離的危害 109
6.8.2 森林和樹(shù)木 111
6.8.3 職責(zé)重疊 112
6.8.4 應(yīng)對(duì)阻力 113
6.9 組織債 114
6.10 觀點(diǎn)小結(jié) 115
6.11 行動(dòng)小結(jié) 115
第 7 章一致性 117
7.1 闡明通用一致性的戰(zhàn)略 118
7.2 IT 與業(yè)務(wù)對(duì)齊 120
7.2.1 MIT 的運(yùn)營(yíng)模式 122
7.2.2 步速分層應(yīng)用策略 123
7.2.3 一致性圖 124
7.3 結(jié)構(gòu)一致 126
7.4 讓業(yè)務(wù)發(fā)揮作用 126
7.5 觀點(diǎn)小結(jié) 127
7.6 行動(dòng)小結(jié) 128
第 8 章項(xiàng)目 129
8.1 計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的軟件項(xiàng)目怎么了 130
8.2 為能力而非項(xiàng)目編制預(yù)算 131
8.3 以業(yè)務(wù)能力為中心的 IT 133
8.4 項(xiàng)目商業(yè)論證 136
8.4.1 持續(xù)交付和分析支持的收益驗(yàn)證 138
8.4.2 弱化金融商業(yè)論證 138
8.5 價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目 139
8.6 項(xiàng)目經(jīng)理 140
8.7 治理 141
8.8 變革計(jì)劃和倡議 142
8.8.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃 143
8.8.2 限制在制品數(shù)量 143
8.9 觀點(diǎn)小結(jié) 145
8.10 行動(dòng)小結(jié) 145
第 9 章財(cái)務(wù) 149
9.1 相關(guān)性 150
9.2 成本中心還是利潤(rùn)中心 150
9.3 內(nèi)部結(jié)算 151
9.4 資本支出和運(yùn)營(yíng)支出 152
9.4.1 不依賴考勤表的資本支出和運(yùn)營(yíng)支出會(huì)計(jì) 153
9.4.2 活動(dòng)分類 155
9.5 傳統(tǒng)預(yù)算 155
9.5.1 目標(biāo) 156
9.5.2 預(yù)算編制 157
9.6 敏捷預(yù)算 157
9.6.1 敏捷式滾動(dòng)預(yù)算 158
9.6.2 協(xié)作式預(yù)算編制 159
9.6.3 企業(yè) IT 的風(fēng)險(xiǎn)投資 160
9.7 觀點(diǎn)小結(jié) 161
9.8 行動(dòng)小結(jié) 161
第 10 章人員配置 163
10.1 應(yīng)對(duì)人才危機(jī) 164
10.1.1 限制范圍和復(fù)雜度 165
10.1.2 組織設(shè)計(jì)助力人才留存 166
10.2 超越項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 166
10.2.1 成本 167
10.2.2 挑戰(zhàn) 168
10.2.3 其他反對(duì)意見(jiàn) 168
10.3 改進(jìn)人員配置 169
10.3.1 按技能而非角色配置人員 169
10.3.2 職銜 171
10.3.3 剖析技能 172
10.3.4 避免兼職任務(wù) 174
10.3.5 團(tuán)隊(duì)個(gè)性組合 174
10.4 觀點(diǎn)小結(jié) 175
10.5 行動(dòng)小結(jié) 176
第 11 章工具 177
11.1 鼓勵(lì)即興協(xié)作的訪問(wèn)控制 178
11.2 工具鏈的微妙影響 179
11.2.1 工具訪問(wèn)的豎井 179
11.2.2 工具使用的豎井 181
11.2.3 工具專業(yè)化的豎井 182
11.3 技術(shù)并非價(jià)值中立 183
11.4 工具評(píng)估 187
11.5 觀點(diǎn)小結(jié) 188
11.6 行動(dòng)小結(jié) 188
第 12 章指標(biāo) 191
12.1 指標(biāo)不能說(shuō)明全部情況 192
12.1.1 能夠度量，不能預(yù)測(cè) 193
12.1.2 速率 193
12.1.3 應(yīng)對(duì)未知的未知 194
12.2 儀表盤(pán)促進(jìn)無(wú)知 195
12.3 目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題 196
12.3.1 目標(biāo)會(huì)誘發(fā)局部?jī)?yōu)化 198
12.3.2 目標(biāo)是一種控制機(jī)制 201
12.3.3 目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)侵蝕內(nèi)在激勵(lì)因素 201
12.3.4 目標(biāo)導(dǎo)致博弈 203
12.3.5 古德哈特定律 205
12.3.6 隱含的目標(biāo) 206
12.3.7 目標(biāo)隱含著獎(jiǎng)勵(lì) 206
12.4 改革指標(biāo)體系 207
12.4.1 取消獎(jiǎng)勵(lì)措施 208
12.4.2 逐步放寬目標(biāo) 209
12.4.3 允許評(píng)估 209
12.5 設(shè)計(jì)更好的指標(biāo) 212
12.5.1 成果導(dǎo)向的指標(biāo)優(yōu)于職能導(dǎo)向的指標(biāo) 212
12.5.2 聚合的指標(biāo)優(yōu)于特定細(xì)粒度的指標(biāo) 213
12.5.3 適應(yīng)性指標(biāo)優(yōu)于預(yù)測(cè)性指標(biāo) 213
12.5.4 適應(yīng)滯后指標(biāo) 214
12.5.5 補(bǔ)償指標(biāo) 214
12.6 對(duì)指標(biāo)改革的異議 215
12.6.1 結(jié)合上下文的討論無(wú)法規(guī)?；? 216
12.6.2 我的團(tuán)隊(duì)只對(duì)胡蘿卜和大棒有反應(yīng) 216
12.6.3 好的嘗試（從節(jié)省成本的角度） 216
12.7 遷移 217
12.8 觀點(diǎn)小結(jié) 217
12.9 行動(dòng)小結(jié) 218
第 13 章規(guī)范 221
13.1 什么是規(guī)范 222
13.2 強(qiáng)化規(guī)范 223
13.3 合作優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng) 225
13.4 靈活的政策 227
13.5 一致性高于統(tǒng)一性 228
13.6 請(qǐng)求原諒而非允許 232
13.7 保密調(diào)查 233
13.8 平衡理論與實(shí)踐 234
13.9 觀點(diǎn)小結(jié) 236
13.10 行動(dòng)小結(jié) 236
第 14 章溝通 239
14.1 內(nèi)生動(dòng)力 240
14.2 人際溝通：常見(jiàn)問(wèn)題 240
14.2.1 強(qiáng)調(diào)等級(jí) 240
14.2.2 非言語(yǔ)型微暴力 241
14.2.3 言語(yǔ)型微暴力 243
14.2.4 戰(zhàn)爭(zhēng)隱喻 245
14.3 人際溝通：緩解措施 246
14.3.1 新員工入職培訓(xùn) 246
14.3.2 脈動(dòng)圖 247
14.4 通過(guò)內(nèi)部溝通提升員工投入度 248
14.4.1 集體會(huì)議 249
14.4.2 博客和視頻 249
14.4.3 問(wèn)卷調(diào)查 250
14.4.4 線上論壇 251
14.5 書(shū)面討論 252
14.6 可視化工具的使用和誤用 255
14.6.1 可視化信息可能會(huì)在不經(jīng)意間誤導(dǎo)人 256
14.6.2 文字的首要地位 257
14.6.3 意義勝過(guò)美學(xué) 258
14.6.4 幻燈片 258
14.6.5 摒棄推銷 259
14.7 文檔、報(bào)告和模板 261
14.8 觀點(diǎn)小結(jié) 262
14.9 行動(dòng)小結(jié) 263
第 15 章辦公空間 265
15.1 開(kāi)放式布局 266
15.1.1 如何實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式布局 267
15.1.2 墻面空間 267
15.1.3 獨(dú)處和隱私 268
15.1.4 對(duì)開(kāi)放式布局的批評(píng) 269
15.2 人體工程學(xué) 270
15.3 遠(yuǎn)程工作 271
15.4 觀點(diǎn)小結(jié) 273
15.5 行動(dòng)小結(jié) 273
第 16 章結(jié)語(yǔ) 275
16.1 效果小結(jié) 276
16.2 推廣順序 278
16.3 信息輻射器 279
16.4 演練示例 280
16.5 IT 服務(wù) 282
16.5.1 合同 284
16.5.2 接觸最終用戶 284
16.5.3 保證客戶參與 285
16.5.4 內(nèi)在動(dòng)機(jī) 285
16.5.5 未來(lái)趨勢(shì) 287
16.6 全球內(nèi)部交付中心 287
16.6.1 商業(yè)態(tài)度 288
16.6.2 文化差異 288
16.6.3 老氣橫秋的經(jīng)理 289
16.6.4 CMM 之旅 289
16.6.5 預(yù)后 290
16.7 超越 IT 291
詞匯表 293
參考文獻(xiàn) 297