自驅(qū)型組織：定義組織管理新范式

定　價：￥78.00

作　者：	魏浩征著
出版社：	東方出版中心
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787547320464	出版時間：	2022-09-01	包裝：	平裝
開本：	32開	頁數(shù)：	320	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　基于內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)組織的適應(yīng)性變得無比重要，而能夠自管理、自決策、自協(xié)同、自變革、自進化的自驅(qū)型組織，通過目標驅(qū)動，通過對員工的放權(quán)、賦能和支持，通過信任、信息透明、組織引領(lǐng)戰(zhàn)略刷新，通過對人性高層次需求的滿足，保證了團隊具有更強的責任感和快樂度，組織能更敏捷地響應(yīng)變化、創(chuàng)造客戶價值并持續(xù)創(chuàng)新。本書作者融合勞達laboroot創(chuàng)業(yè)16年自身組織力發(fā)展的探索思考以及塞氏自組織方法論在中國本土化的大量實踐，創(chuàng)造性地提出了自驅(qū)型組織的概念、理念、原則和實踐方法。本書著重從企業(yè)要獲得持續(xù)成功的以下公式提出了視員工為“人”而非“工具”、“管”更高績效、客戶導(dǎo)向、最小化層級與信息流動等自驅(qū)型組織四個理念，以及“信任”先行、繞以下五大關(guān)鍵實踐：領(lǐng)導(dǎo)力進階、建立共同目標、組織架構(gòu)改革、團隊自管理和邊界設(shè)計、重新定義用工與薪酬，系統(tǒng)闡述了漸進式打造自驅(qū)型組織的方法。

作者簡介

　　魏浩征，勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，兼任上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會副會長、全國工商聯(lián)人力資源服務(wù)業(yè)委員會委員、上海管理科學(xué)學(xué)會理事等社會職務(wù)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、同濟大學(xué)、中山大學(xué)等多所知名高校兼職教授、特聘培訓(xùn)師，多家行業(yè)協(xié)會專家顧問，國家科技部人才中心特聘導(dǎo)師，數(shù)十家企業(yè)集團顧問。已出版著作：《組織重啟》《裁員誤區(qū)及風險控制》《對話CHO》《在職管理日記》等。 2005年創(chuàng)辦以“讓員工關(guān)系更美好”為使命的咨詢公司和律師事務(wù)所：勞達laboroot。經(jīng)過16年的長足發(fā)展，勞達laboroot成為在北上廣深等地擁有二十多家分支機構(gòu)的知名咨詢公司和律師事務(wù)所，并榮膺行業(yè)多項殊榮：大中華區(qū)最佳勞動法咨詢服務(wù)機構(gòu)、最佳人力資源服務(wù)機構(gòu)、人力資源服務(wù)品牌100強、中國企業(yè)咨詢服務(wù)百強、ALP勞動與雇傭上榜律師事務(wù)所、ALB中國法律大獎等。2019年將全球自組織知名咨詢服務(wù)機構(gòu)塞氏研究院（Semco Style Institute）引入中國。

圖書目錄

前言重啟組織：范式革命
PART 1為什么我們需要自驅(qū)型組織
第一章烏卡時代的“組織力” 015
烏卡時代：適者生存 016
不確定時代需要的四個核心“組織力” 022
案例：組織力的背后是人性洞察——海底撈、塞氏企業(yè)和北歐航空的倒金字塔
第二章以“自驅(qū)動”應(yīng)對“不確定性” 037
沿著舊地圖，一定找不到新大陸 038
自組織、自驅(qū)型組織與傳統(tǒng)組織 040
自驅(qū)型組織是如何提升企業(yè)盈利能力與適應(yīng)性的 046
案例：混中有序的自驅(qū)進化——奧托立夫SWAT組織創(chuàng)新實踐 057
PART 2關(guān)于自驅(qū)型組織的七個基本認知
第三章自驅(qū)型組織的四個理念 069
視員工為“人”而非“工具” 070
“不管”比“管”更高績效 074
客戶導(dǎo)向 081
最小化層級與信息流動 085
關(guān)聯(lián)閱讀：公司制度，要更簡化，還是更詳細？ 091
第四章自驅(qū)型組織的三大原則 099
信任先行 100
共識驅(qū)動 121
團隊自管理 140
關(guān)聯(lián)閱讀：爭議“阿米巴”：為何中國落地難？ 166
PART 3打造自驅(qū)型組織的五大關(guān)鍵實踐
第五章領(lǐng)導(dǎo)力變革：自驅(qū)型組織領(lǐng)導(dǎo)力 179
為什么要變革：定義原因 180
領(lǐng)導(dǎo)力1.0到4.0的進階 182
自驅(qū)型組織中的管理者新角色 188
形成推進自驅(qū)型組織變革的具體計劃 190
案例：用100名教練取代300名經(jīng)理——荷蘭銀行的自組織變革 193
第六章戰(zhàn)略刷新：建立團隊的共同目標 197
意義萃取及企業(yè)文化共創(chuàng) 198
戰(zhàn)略刷新與戰(zhàn)略澄清 204
如何建立共同目標及達成戰(zhàn)略共識 209
關(guān)聯(lián)閱讀：華為的成功，是企業(yè)文化的成功 216
第七章組織重啟：自驅(qū)型組織架構(gòu)改革 221
基本原則與方法 222
團隊做小，組織做大 225
從職能型團隊轉(zhuǎn)向跨部門全能團隊 230
局部試點，循序漸進 237
案例：小組制的新動力——韓都衣舍的“小組裂變”自驅(qū)創(chuàng)業(yè) 241
第八章員工激活：放權(quán)、邊界和團隊自管理 247
科學(xué)放權(quán)及邊界設(shè)定 248
團隊自管理的五個關(guān)鍵技能 257
自管理團隊的敏捷決策模型 263
自管理團隊的工作機制 268
適度管控：僅在必要時介入 272
案例：40位員工如何“管理”1.5萬名護理員
—博組客的自管理實踐 279
第九章員工激活：重新定義用工與薪酬 287
多元化用工設(shè)計：人力資源管理價值鏈的改變 288
人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本 302
非物質(zhì)性薪酬：驅(qū)動力3.0 307
關(guān)聯(lián)閱讀：華為任正非“為輪值CEO鳴鑼開道” 310

后記 318