跨國公司在華管理：從戰(zhàn)略制定到本土化經(jīng)營

第1章 戰(zhàn)略變革：經(jīng)營戰(zhàn)略本土化
1.1 跨國公司在華發(fā)展戰(zhàn)略弊病    3
1.1.1 戰(zhàn)略生搬硬套，愿景只是“空中樓閣”    3
1.1.2 選址不當，區(qū)域定位失策折斷飛翔的翅膀    5
1.1.3 戰(zhàn)略應變能力差，登不上市場機遇的“順風車”    7
1.1.4 缺乏國際化視野，機遇“溜走”陷危機    9
1.2 戰(zhàn)略糾結(jié)：站在思想的“分岔路口”，向左還是向右    10
1.2.1 核心競爭力：復制或者被復制    11
1.2.2 思維差異：心態(tài)不同，戰(zhàn)略不同    12
1.3 經(jīng)營之本：靈活性的本土化戰(zhàn)略    14
1.3.1 明確目標，針對區(qū)域市場制定本土化戰(zhàn)略    15
1.3.2 發(fā)展階段變化，戰(zhàn)略需及時更新    16
1.3.3 多種本土玩法，加深本土化戰(zhàn)略深度    20

第2章 人力資源管理本土化：啟用本土人才
2.1 國外人才vs 本土人才    27
2.1.1 溝通障礙：跨文化溝通是繞不過的“雷區(qū)”    27
2.1.2 認知不足：國外人才缺乏對區(qū)域市場和文化的認知    29
2.1.3 競爭優(yōu)勢：本土人才的天然優(yōu)勢    30
2.2 人力資源本土化的重要舉措    32
2.2.1 人才招聘：吸收本土人才    32
2.2.2 員工培訓：拒絕本土員工培訓的“文化盲區(qū)”    35
2.2.3 薪酬管理：對內(nèi)體現(xiàn)公平性，對外展現(xiàn)競爭力    37
2.2.4 多方發(fā)力，完善人力資源本土化戰(zhàn)略    39
2.3 本土人才的留任：激勵與發(fā)展雙管齊下    41
2.3.1 打破晉升天花板，打通晉升通道    42
2.3.2 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略儲備本土人才    44
2.3.3 注重發(fā)展：給本土人才一個留下的理由    47

第3章 組織架構變革：決策適應區(qū)域市場
3.1 僵硬的傳統(tǒng)決策模式    53
3.1.1 對本土市場缺乏認知和溝通不暢引發(fā)決策雙風險    53
3.1.2 效率風險：層層匯報，降低決策效率    55
3.2 組織架構本土化    57
3.2.1 亞太總部遷移，從東京到上海的“遷移記”    57
3.2.2 獨立市場獨立管理，福特中國戰(zhàn)略大升級    58
3.2.3 權力下放：給予本土人才更多權力    60
3.2.4 互聯(lián)網(wǎng)的扁平化vs 百年老店的“金字塔”    62

第4章 合規(guī)管理與危機應對
4.1 政府關系管理    67
4.1.1 戰(zhàn)略選擇：講好自己的故事    67
4.1.2 溝通框架：搭建6S 溝通模型    70
4.1.3 規(guī)避陷阱：這些“雷區(qū)”不可碰    73
4.2 法務與合規(guī)管理    74
4.2.1 法務管理訣竅：培養(yǎng)本土法務人才    75
4.2.2 規(guī)避合規(guī)管理的“紅線”    76
4.2.3 搭建完善的合規(guī)管理體系    79
4.3 媒體關系管理    81
4.3.1 快速響應，避免輿論發(fā)酵    81
4.3.2 給出的結(jié)果要有理有據(jù)    83
4.3.3 勇于直面問題，勇敢承認錯誤    85
4.3.4 制定危機公關應對方案    87

第5章 財務管理：防控風險，提高效益
5.1 跨國公司財務管理的難點及對策    93
5.1.1 資金管理：警惕利潤陷阱    93
5.1.2 成本管理：破解成本困境    95
5.1.3 匯率風險防范：匯率變動影響現(xiàn)金流量    98
5.1.4 稅務籌劃：規(guī)避稅務風險，減少不必要支出    100
5.2 跨國公司財務管理要點解析    102
5.2.1 財務管理模式：分權式、集權式、混合式    102
5.2.2 財務與會計機構是否分別設立    105
5.2.3 設立財務結(jié)算中心或財務公司    107

第6章 產(chǎn)品本土化：聚焦于消費者的喜好和需求
6.1 產(chǎn)品“水土不服”，忽視消費者需求    113
6.1.1 照搬國外產(chǎn)品，缺少適應性改變    113
6.1.2 沉浸于往日輝煌，未及時進行產(chǎn)品迭代    115
6.1.3 理念不合，產(chǎn)品難以被接受    116
6.2 產(chǎn)品創(chuàng)新：聚焦區(qū)域市場需求    118
6.2.1 聚焦消費者需求，打造本土特色產(chǎn)品    118
6.2.2 基于本土文化進行適應性創(chuàng)新    120
6.2.3 隨機而動，不斷推陳出新    123

第7章 供應鏈本土化：選擇合適的“紐帶”
7.1 找準節(jié)點，打通本土供應鏈各環(huán)節(jié)    127
7.1.1 尋找研發(fā)伙伴，建立本土研發(fā)中心    127
7.1.2 尋找零部件供應商，實現(xiàn)采購本土化    129
7.1.3 建設生產(chǎn)基地，實現(xiàn)本地化生產(chǎn)    130
7.1.4 尋找增值服務伙伴，提供更貼心的增值服務    132
7.2 選育結(jié)合，加強管理，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應商    133
7.2.1 供應鏈管理不等于貨源管理    134
7.2.2 多維分析，選擇最合適的供應商    136
7.2.3 加強品控，平衡成本與質(zhì)量    137
7.2.4 績效考核，打造高水準的供應商隊伍    139

第8章 營銷推廣：制定本土化的營銷策略
8.1 營銷不對路，深陷無效營銷陷阱    145
8.1.1 經(jīng)營理念與消費者需求不合    145
8.1.2 營銷難以突破文化障礙    147
8.1.3 錯位營銷導致品牌形象受損    149
8.2 營銷策略修煉：有定位，有目標    150
8.2.1 錨定營銷定位，把握本土化營銷方向    150
8.2.2 傳統(tǒng)元素釋放品牌特色，讓品牌越來越有“中國味”    152
8.2.3 營銷方式多元化，打造全方位營銷矩陣    155
8.3 營銷升級：開辟新賽道，提升品牌影響力    158
8.3.1 新產(chǎn)品 新場景，本土化營銷不斷升級    158
8.3.2 兼并本土知名品牌，實現(xiàn)品牌擴張    162

第9章 企業(yè)文化建設：突出文化包容性
9.1 跨國公司企業(yè)文化建設障礙    167
9.1.1 外部因素：企業(yè)文化與中國文化存在沖突    167
9.1.2 內(nèi)部因素：多樣性的文化存在沖突    168
9.2 加強交流，促進文化融合    170
9.2.1 認同文化差異，進行文化整合    170
9.2.2 統(tǒng)一文化共識，引導員工行為    172
9.3 企業(yè)文化有建設，更要有執(zhí)行    174
9.3.1 以制度實踐企業(yè)文化    174
9.3.2 以物質(zhì)文化展現(xiàn)企業(yè)文化    176

第10章 調(diào)整視角，破解數(shù)字化焦慮
10.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)    183
10.1.1 主權歸屬：服務器及數(shù)據(jù)難題    183
10.1.2 認知偏差：認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型等于信息化建設    185
10.1.3 人才困境：數(shù)字化人才與需求斷層    188
10.2 如何應對數(shù)字化轉(zhuǎn)型    196
10.2.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是手段，業(yè)務轉(zhuǎn)型是核心    197
10.2.2 多點切入：從數(shù)字化生產(chǎn)到數(shù)字化營銷    199
10.2.3 核心驅(qū)動：以創(chuàng)新賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型    202

第11章 跨國公司經(jīng)營對中國企業(yè)出海的啟示
11.1 出海如何從0 到1    207
11.1.1 拒絕跟風，制定科學策略    207
11.1.2 規(guī)避風險，提防合規(guī)性的“暗礁”    209
11.1.3 降低難度，選擇合適的出海伙伴    211
11.2 借鑒跨國公司經(jīng)驗，開發(fā)海外市場    213
11.2.1 尋求共識，跨越文化差異    213
11.2.2 立足之本，本地化經(jīng)營    214
11.2.3 從海外研發(fā)到海外收購，品牌不斷擴張    216
11.2.4 愿景描繪，好故事助力品牌騰飛    217