向上管理

目錄
 
第1章  理解高管們的實際狀態(tài)  /
通過拿破侖進軍莫斯科來說明領(lǐng)導層在項目中的    傳統(tǒng)角色  /
為什么向上管理如此困難？  /
規(guī)劃未來績效  /
 
第2章  準備領(lǐng)導層  /
領(lǐng)導層應當如何參與？  /
選擇一名項目的支持者  /
運營方做出的危險假設  /
建立工作委員會和工作組  /
工作組  /
 
第3章  每位項目經(jīng)理一定要回答的問題  /
什么出了毛病或未達到預期？  /
 
第4章  建立關(guān)系和向上管理  /
建立關(guān)系和信任  /
琢磨如何保持聯(lián)系  /
確定支持者是否能幫忙  /
 
第5章  和高管發(fā)起人一同工作來理解項目  /
協(xié)作制定章程  /
和發(fā)起人一起工作確定范圍  /
成功的標準  /
 
第6章  和發(fā)起人一起評審相關(guān)方分析  /
誰是關(guān)心項目的關(guān)鍵相關(guān)方，誰會受到    可交付成果的影響？  /
 
第7章  如何有效運用各種傾聽風格吸引高管參與  /
溝通的基本要素  /
傾聽風格  /
每個人只用一種風格嗎？  /
我如何來應用這些信息？  /
 
第8章  你的態(tài)度及其在吸引高管參與中的作用  /
提醒發(fā)起人  /
利用發(fā)起人來建立信譽  /
從作對的人那里獲得幫助  /
危險信號  /
 
第9章  為發(fā)起人準備角色  /
確定你的發(fā)起人能幫什么以及如何幫  /
說服相關(guān)方  /
制訂領(lǐng)導力計劃  /
 
第10章  明確建立相關(guān)方溝通渠道  /
溝通：都是關(guān)于認知的  /
讓發(fā)起人參與規(guī)劃溝通  /
職權(quán)和技術(shù)專長  /
混合媒介  /
 
第11章  與發(fā)起人建立內(nèi)外部溝通  /
沖突和溝通  /
要建立的四種情緒技巧  /
向相關(guān)方陳述  /
策略  /
用三部分建立  /
 
第12章  有效利用高管的副手  /
工作委員會  /
如何應對政治  /
 
第13章  實施風險減輕策略和高管發(fā)起人支持  /
發(fā)起人的風險容忍度  /
有效管理恐懼  /
商業(yè)風險  /
 
第14章  和發(fā)起人處理項目的范圍  /
定義范圍  /
其他假設條件  /
被項目超出范圍所影響  /
如何管理范圍變更  /
 
第15章  為關(guān)鍵決策提供選項和建議  /
決策支持包  /
目的說明書  /
攔路虎  /
終結(jié)果  /
選項  /
收益分析  /
風險分析  /
平衡的選擇  /
展示選項  /
 
第16章  和發(fā)起人溝通問題  /
既定的升級流程  /
使用根本原因分析來解釋問題  /
凝聚共識  /
確定糾正措施  /
 
第17章  利用發(fā)起人和運營溝通  /
好消息-壞消息  /
通知其余的管理團隊  /
對時間敏感的決策  /
 
第18章  利用發(fā)起人獲取運營支持  /
提供運營需要的準備培訓  /
 
第19章  就跨職能問題獲得幫助  /
發(fā)現(xiàn)相關(guān)方視角  /
升級以獲得解決方案  /
時間敏感性  /
陳述信息  /
處理問題  /
 
第20章  在公司政治旋渦中把握方向  /
可信的建議者  /
信任積木  /
強調(diào)解決方案  /
以商業(yè)目標為核心  /
公司政治的消極因素  /
 
第21章  吸引高管參與跨國和跨文化項目  /
通用的商業(yè)語言：英語  /
權(quán)力基礎(chǔ)  /
其他大障礙  /
術(shù)語和縮略語  /
人力資源  /
敏感性  /
 
第22章  處理與其他任務的競爭  /
保持情景意識  /
快速處理潛在沖突  /
 
注    釋  / 譯者簡介  /