老HRD給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的8堂人才管理課

第 1 堂課　業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源責(zé)任
一、什么是人力資源 003
（一）知識經(jīng)濟時代企業(yè)價值如何提高 005
（二）企業(yè)經(jīng)營的兩個部分 006
二、蓋洛普的研究成果 009
（一）蓋洛普路徑 010
（二）Q12 測評法與優(yōu)秀經(jīng)理的規(guī)范動作 011
（三）敬業(yè)階梯 018
三、如何成為一名值得信賴的主管 021
（一）認可、執(zhí)行、宣貫公司的價值觀 021
（二）忠誠、擔(dān)當(dāng)、具有學(xué)習(xí)意識和學(xué)習(xí)能力 024
（三）做正確的事 025
（四）具有可信的表達能力 025
（五）能夠平衡自己的情緒 026
（六）具有危機意識和成就意愿 026
四、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源責(zé)任 026
（一）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的部門管理職責(zé) 026
（二）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源責(zé)任 028
職場感悟：如果你是部門領(lǐng)導(dǎo)，員工不尊重你，
處處和你作對，你該怎么辦 031
第 2 堂課　選擇人——理清職責(zé) 有效招聘
一、你想聘用的員工的特質(zhì) 035
（一）深刻了解工作的本質(zhì) 036
（二）良好的心態(tài) 036
（三）較高的智商和情商 037
二、人崗匹配的三個層次 037
（一）人與崗位本身的匹配 038
（二）人與部門經(jīng)理的匹配 038
（三）人與公司的匹配 039
三、如何組建部門 040
（一）人員定編流程 041
四、如何招聘人 044
（一）招聘什么樣的人員 044
（二）招聘的法則 050
（三）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和 HR 在招聘工作中的分工 051
（四）面試的流程 053
（五）內(nèi)部招聘 057
職場感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不強
的人，還是用能力強人品不好的人 058
第 3 堂課　要求人——制定目標 委派授權(quán)
一、思考和測評：你會帶下屬嗎 063
（一）測評 063
（二）向下屬布置工作的三種常見的方法 063
二、高效委派的五個步驟 065
（一）明確委派任務(wù)的目標與對象 066
（二）診斷員工在目標任務(wù)上的發(fā)展階段 067
（三）匹配合適的委派方式 067
（四）界定結(jié)果的委派溝通 068
（五）委派后的工作反饋和跟催 072
三、工作目標設(shè)定的實戰(zhàn)方法 075
（一）目標制定與分解流程 076
（二）三個步驟分解公司目標 083
四、從目標到計劃 087
（一）設(shè)計個人月度工作計劃 087
（二）分解個人工作計劃到每周、每日日程 089
職場感悟：如果讓員工寫工作日報，每周寫周報，
每月寫月報，會不會被罵 090
第 4 堂課　輔導(dǎo)人—— 在崗授能 有效改善
一、基于情境的輔導(dǎo) 097
（一）員工發(fā)展的四個階段 097
（二）匹配四個階段的四種輔導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）方式 106
（三）工作輔導(dǎo)的要點 116
二、績效輔導(dǎo)的基本步驟 120
（一）持續(xù)不斷地績效溝通 120
（二）提升員工業(yè)務(wù)能力的三種方式 121
（三）輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集并形成記錄 124
三、兩個教練式輔導(dǎo)工具 126
（一）迪士尼策略 127
（二）平衡輪工具 129
職場感悟：有一個特別聰明、特別能干的員工，
但是不聽你指揮，該怎么辦 132
第 5 堂課　激勵人——及時贊賞 正向反饋
一、思考 137
（一）思考：員工激勵的種類有哪些？不局限于
物質(zhì)激勵 137
（二）員工激勵是投資，高效工作是回報 137
二、有效激勵機制的搭建 141
（一）三個激勵理論模型 141
（二）靠譜的激勵措施 147
（三）需要把控的激勵原則 150
（四）人才類別與激勵 152
三、激勵的工具：贊賞 153
（一）贊賞的益處 154
（二）贊賞的方式 155
（三）贊賞的原則 156
（四）當(dāng)面表揚的四部曲 157
（五）贊賞員工的十大心法 158
四、激勵的四個原則 160
（一）公平原則 160
（二）剛性原則 161
（三）時機原則 162
（四）清晰原則 162
五、知識型員工的激勵 163
（一）知識型員工的特點 163
（二）建立知識型員工激勵體系 164
職場感悟：績效激勵是一門技術(shù)，需要學(xué)習(xí)，
不可以蠻干 167
第 6 堂課　評估人—— 肯定進步 面向未來
一、績效管理的 PDCA 171
（一）績效計劃 171
（二）績效實施與管理 172
（三）績效評估 173
（四）績效反饋面談 173
二、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與 HR 的績效職責(zé)分工 174
（一）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理責(zé)任 175
（二）HR 的績效管理責(zé)任 176
三、考核前的準備 177
（一）考核與工資發(fā)放掛鉤 177
（二）收集數(shù)據(jù)，起草個人工作總結(jié) 177
（三）確定考評關(guān)系，核定考核表 178
四、完成績效考核的四步 181
（一）個人自評 181
（二）主管上級評價 181
（三）間接主管評審 182
（四）確定考核結(jié)果及匯總 182
五、績效結(jié)果的反饋 184
（一）績效溝通的意義和價值 184
（二）績效面談的步驟 185
（三）七類員工的溝通策略 188
（四）績效反饋面談中的技巧 189
六、績效改進 192
（一）績效診斷 192
（二）績效改進方案設(shè)計 195
職場感悟：中層經(jīng)理必須要對績效管理有清晰的
認識，盡早提升 197
第 7 堂課　保留人—— 職劃發(fā)展 留人留心
一、思考：核心人才是什么 201
二、從人力資源規(guī)劃的角度看核心人才的保留 202
（一）核心人才界定 202
（二）選育用留的政策 206
三、從績效評估的角度看核心人才的保留 207
（一）兩個模型 207
（二）從人才發(fā)展的角度看核心人才的保留 209
四、探究人員離職的真正原因 213
（一）為什么好不容易培養(yǎng)出來的好員工會走 213
（二）不當(dāng)離職帶來的危害 214
（三）員工離職征兆 216
五、留住核心員工需要建立機制和體制 217
（一）從戰(zhàn)略的高度重視核心人才問題，樹立人才
培養(yǎng)意識 217
（二）完善程序化溝通渠道，建立人員流失預(yù)警機制 217
（三）建立落地的企業(yè)文化，達到文化留人的目的 217
（四）建立企業(yè)內(nèi)部人才規(guī)劃管理制度，利用制度
吸引人才 218
（五）建立制度化的約束機制和長期的激勵機制，
引導(dǎo)人才有序流動 218
（六）利用事業(yè)留住人才，做好經(jīng)營員工的工作 219
（七）建立嚴格科學(xué)的考評體系，構(gòu)建體現(xiàn)人才價值
的動態(tài)的薪酬制度 219
（八）建立核心人才繼任機制 220
（九）從招聘入手，把住源頭關(guān) 220
（十）讓離職人才敢吃回頭草 221
（十一）提升各級主管的人員管理能力 221
六、企業(yè)案例：某集團公司的后備人才發(fā)展方案 222
（一）×× 集團學(xué)習(xí)地圖 222
（二）年度培訓(xùn)計劃 223
（三）×× 集團管理人才培養(yǎng)流程圖 224
（四）×× 集團管理人才培養(yǎng)體系分工表 225
職場感悟：35 歲到 55 歲是中年危機期，四個故事
講述中年人的不容易和對策 226
第 8 堂課　人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
一、人力資源的邏輯模型 231
（一）市場環(huán)節(jié) 233
（二）產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié) 233
（三）產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供環(huán)節(jié) 233
（四）銷售環(huán)節(jié) 234
（五）客戶服務(wù)環(huán)節(jié) 234
二、人力資源的管理模型 234
（一）使命 235
（二）愿景 236
（三）戰(zhàn)略 237
（四）管理界面 238
（五）工作分析 238
（六）聘用管理 238
（七）薪酬管理 239
（八）績效管理 239
（九）企業(yè)文化 240
三、三種企業(yè)管控模式 240
（一）財務(wù)管理型 241
（二）戰(zhàn)略管理型 242
（三）操作管理型 243
四、三種人力資源管控模式 244
（一）松散管理型 244
（二）政策指導(dǎo)型 245
（三）操作指導(dǎo)型 245
職場感悟：為什么那么多公司想學(xué)習(xí)華為的企業(yè)
文化，終都失敗了 247
后記