平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能

定　價(jià)：￥99.00

作　者：	穆勝著
出版社：	機(jī)械工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111667612	出版時(shí)間：	2020-11-01	包裝：	精裝
開(kāi)本：	32開(kāi)	頁(yè)數(shù)：	328	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　本書(shū)是作者繼《云組織：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)》（2015年出版）、《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》（2017年出版）、《重塑海爾：可復(fù)制的組織進(jìn)化路徑》《激發(fā)潛能：平臺(tái)型組織的人力資源頂層設(shè)計(jì)》之后，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型給出的進(jìn)一步答案。本書(shū)的框架和部分內(nèi)容來(lái)自《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》，但通過(guò)幾年間大量的觀察、研究和實(shí)踐，作者修訂補(bǔ)充了50%左右的內(nèi)容，給出了更加清晰、完整的理論體系和更加易于落地實(shí)操的工具方法論。全書(shū)共分為以下四個(gè)部分。上篇解決“為什么”（why）的問(wèn)題。這部分對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔組織的底層邏輯進(jìn)行了討論，仔細(xì)復(fù)盤(pán)了流程再造、KPI管理、企業(yè)文化管理、中國(guó)式管理、阿米巴管理五種改良金字塔組織的方法論。結(jié)論是：這些方法都沒(méi)有改變“員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的”這個(gè)金字塔組織的底層邏輯，無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)生存發(fā)展的需要；要讓“員工聽(tīng)用戶(hù)的”，企業(yè)就必須走向平臺(tái)型組織。上篇會(huì)涉及一些管理理論，如果注重實(shí)操的讀者對(duì)此不太感興趣，可以在閱讀第一章和第七章后，直接跳到中篇。但筆者依然強(qiáng)烈建議大家花點(diǎn)時(shí)間閱讀上篇，里面對(duì)于每種方法論的分析，都來(lái)自“血淋淋”的管理實(shí)踐，這些也可能是大家在實(shí)操里繞不過(guò)去的“坑”。中篇解決“是什么”（what）的問(wèn)題。這部分討論了平臺(tái)型組織和金字塔組織的關(guān)系，分析了平臺(tái)型組織究竟是什么，并描述了平臺(tái)型組織不同部分的特征。結(jié)論是：平臺(tái)型組織模式是未來(lái)組織模式的主流和底層邏輯，但金字塔組織在一定階段和局部范圍內(nèi)依然有存在的意義。在結(jié)構(gòu)上，平臺(tái)型組織由價(jià)值理念、戰(zhàn)略?xún)?nèi)核、共享機(jī)制和資源洼地四個(gè)部分組成。在運(yùn)作機(jī)制上，平臺(tái)型組織一是能夠在需求側(cè)靈敏獲取用戶(hù)剛需，二是能夠在供給側(cè)靈活整合各類(lèi)資源，三是能夠用“分好錢(qián)”的機(jī)制激活個(gè)體去整合各類(lèi)資源，滿(mǎn)足用戶(hù)剛需，形成供需之間的連接。下篇解決“怎么做”（how）的問(wèn)題。這部分對(duì)于平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)講解，并分析了平臺(tái)型組織建設(shè)中的若干陷阱、失誤和僵局。當(dāng)然，為了讓企業(yè)在組織這條轉(zhuǎn)型之路上實(shí)現(xiàn)從0到1，進(jìn)而從1到n，我給出了一個(gè)“六步法”的完整實(shí)施路線圖。外篇是作者與一些先鋒研究者和實(shí)踐者的對(duì)話實(shí)錄。大家在讀這部分時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，前面的內(nèi)容有不少靈感都是來(lái)自這些對(duì)話里的智慧碰撞。在這部分，野中郁次郎、加里·哈默、張瑞敏等大師登場(chǎng)，訴說(shuō)他們眼中的互聯(lián)網(wǎng)組織邏輯。作者特意呈現(xiàn)了最原始的對(duì)話實(shí)錄，目的是為了讓大家理解驅(qū)動(dòng)本書(shū)理念成熟的若干次思想交鋒。

作者簡(jiǎn)介

　　穆勝 ·穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人 ·北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后跨界學(xué)者，同時(shí)擁有管理學(xué)博士、管理學(xué)碩士、法律碩士和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，在平臺(tái)型組織、人力資源效能和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)三大領(lǐng)域有深度研究，更擁有數(shù)十個(gè)行業(yè)的研究積累。平臺(tái)型組織模式開(kāi)創(chuàng)者，真正將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)口號(hào)升級(jí)為正統(tǒng)的理論體系，總結(jié)為可落地的操作方法，并推動(dòng)了若干知名企業(yè)向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)。擔(dān)任房多多等明星企業(yè)的常年顧問(wèn)或獨(dú)立董事，是多個(gè)新興企業(yè)的早期投資人。《中歐商業(yè)評(píng)論》《哈佛商業(yè)評(píng)論》《財(cái)富中文網(wǎng)》等國(guó)內(nèi)一線商業(yè)媒體的專(zhuān)欄作家或撰稿人。已出版《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》《重塑海爾》《云組織》《人力資源管理新邏輯》《疊加體驗(yàn)》《私董會(huì)2.0》等暢銷(xiāo)商業(yè)著作。

圖書(shū)目錄

目　錄
序　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織
3 第一章　金字塔組織的難題
3 溯源金字塔組織
6 金字塔組織帶來(lái)的問(wèn)題
9 小方格怪象
12 第二章　“流程再造”為何折戟
12 為什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“殺死”創(chuàng)意
17 流程再造無(wú)法跨越金字塔組織
20 第三章　“KPI管理”為何成了雞肋
20 走上神壇的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28 KPI管理無(wú)法改良金字塔組織
30 第四章　企業(yè)文化到底有沒(méi)有用
31 企業(yè)文化管理熱潮
32 員工要什么
33 文化是結(jié)果，不是方法
35 市場(chǎng)關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37 企業(yè)文化管理有用嗎
39 第五章　“中國(guó)式管理”把人帶到溝里了嗎
39 異軍突起的中國(guó)式管理
41 失效的人間大義
43 強(qiáng)權(quán)管理不合時(shí)宜
45 中國(guó)式管理的本質(zhì)
48 第六章　警惕阿米巴陷阱
48 組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49 你真的搞懂阿米巴了嗎
51 被玩壞的阿米巴模式
53 底層邏輯的沖突
55 應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57 第七章　金字塔組織死穴
57 重倉(cāng)規(guī)矩，還是押寶感情
61 帶不動(dòng)，還是要帶偏
64 信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場(chǎng)
中篇｜什么是平臺(tái)型組織
71 第八章　平臺(tái)與金字塔，何去何從
71 什么是平臺(tái)型組織
74 平臺(tái)型組織的構(gòu)件
78 平臺(tái)里的金字塔組織
81 未來(lái)，何去何從
83 轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88 第九章　需求側(cè)：以用戶(hù)為中心
89 金字塔組織困境
90 用戶(hù)交互的僵局
91 用戶(hù)交互的界面
93 需求規(guī)模、等級(jí)與實(shí)現(xiàn)的可能性
96 與用戶(hù)的底層交集
98 第十章　供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98 資源池的僵局
100 資源池的困境
101 抓取資源的界面
104 抓取資源的誤區(qū)
106 交互資源的底層邏輯
108 第十一章　連接機(jī)制：平臺(tái)型組織的激勵(lì)機(jī)制
109 傳統(tǒng)激勵(lì)的死局
111 職能并聯(lián)
113 用戶(hù)付薪
115 動(dòng)態(tài)優(yōu)化
119 第十二章　云的組織，人的解放
119 破解企業(yè)囚徒困境
121 釋放人的潛能
122 被誤會(huì)的能力
124 云組織紅利
126 云組織要素
128 企業(yè)家的平權(quán)基因
130 附錄1　組織模式演化史
130 直線制（U型結(jié)構(gòu)第一類(lèi)）
131 職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類(lèi)）
131 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類(lèi)）
132 控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133 事業(yè)部制（M型組織）
134 矩陣結(jié)構(gòu)（初級(jí)網(wǎng)絡(luò)組織）
134 下一站組織的猜想
136 附錄2　只有平臺(tái)型組織才能“反脆弱”
137 疫情帶來(lái)的幾個(gè)深刻教訓(xùn)
138 導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142 什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺(tái)型組織
151 第十三章　重構(gòu)平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)
152 三臺(tái)架構(gòu)
154 前臺(tái)
156 中臺(tái)
161 后臺(tái)
163 轉(zhuǎn)型要義
165 第十四章　業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
165 業(yè)務(wù)中臺(tái)的好處
167 業(yè)務(wù)中臺(tái)的挑戰(zhàn)
170 業(yè)務(wù)中臺(tái)的未來(lái)
174 第十五章　組織中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
175 理想的組織中臺(tái)
176 為何千呼萬(wàn)喚出不來(lái)
178 組織中臺(tái)的幾道曙光
180 實(shí)戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)
182 第十六章　后臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
182 理想的后臺(tái)
185 為何鐵板一塊
187 后臺(tái)的標(biāo)桿實(shí)踐
190 實(shí)戰(zhàn)中的后臺(tái)突破
192 第十七章　前臺(tái)項(xiàng)目的治理邏輯
193 并聯(lián)范疇
197 治理結(jié)構(gòu)
201 無(wú)限動(dòng)態(tài)優(yōu)化
205 第十八章　前中后臺(tái)的激勵(lì)方案
206 三段式薪酬改造
208 從項(xiàng)目到個(gè)人的分配漏斗
210 參與者的分配比例
212 從前臺(tái)到后臺(tái)的分配邏輯
215 第十九章　打造平臺(tái)型組織的七大陷阱與解法
216 組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營(yíng)體，但不下放三權(quán)
217 創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219 創(chuàng)客激勵(lì)（初期）：違背人性，亂給干股
221 創(chuàng)客激勵(lì)（后期）：投后失控，淪為財(cái)投
222 交易模式：名為“市場(chǎng)鏈”，實(shí)為“市場(chǎng)棍”
225 合伙模式：名為“合伙制”，實(shí)為“大鍋飯”
227 價(jià)值觀：封閉到底，科層思維
230 第二十章　平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：?jiǎn)T工理念引導(dǎo)
234 第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235 第四步：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
236 第五步：人員持續(xù)賦能
238 第六步：生態(tài)激活引爆
241 第二十一章　三個(gè)被證實(shí)的預(yù)言
241 應(yīng)該設(shè)置組織中臺(tái)
243 應(yīng)該按項(xiàng)目節(jié)奏發(fā)放浮動(dòng)薪
245 應(yīng)該實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
248 第二十二章　大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248 企業(yè)進(jìn)化的三階段
250 “下跳棋”的種子型企業(yè)
252 “進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)
254 平臺(tái)型組織的另類(lèi)參考意義
外篇｜與智者同行
258 第二十三章　對(duì)話野中郁次郎：
隱性知識(shí)是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265 第二十四章　對(duì)話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的最大動(dòng)力
275 第二十五章　對(duì)話張瑞敏（一）：
放棄對(duì)權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275 財(cái)報(bào)、KPI和封閉組織過(guò)時(shí)了
281 海爾你學(xué)不會(huì)？
287 文化差異不能阻礙管理進(jìn)化
293 第二十六章　對(duì)話張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293 “人單合一”進(jìn)行時(shí)
299 播種“人單合一”
304 張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313 參考文獻(xiàn)