華為的力量：華為戰(zhàn)略、運營、人力資源管理之道

第1篇　戰(zhàn)略管理篇
第1章　任正非不可復(fù)制的企業(yè)家精神
1．1　任正非的大格局
1．2　敢于創(chuàng)新，勇于冒險
1．3　利益分享
1．4　開放與學(xué)習(xí)
1．5　危機與憂患意識
1．6　灰度、妥協(xié)與自我批判
第2章　戰(zhàn)略聚焦：32年只做一件事
2．1　市場聚焦：基于愿景與使命的戰(zhàn)略
2．2　主航道聚焦：認(rèn)真做好一件事
2．3　創(chuàng)新聚焦：持續(xù)戰(zhàn)略投入，投資未來
2．4　投資聚焦：收縮邊緣化產(chǎn)品
2．5　組織聚焦：厚積薄發(fā)，不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略突破
第3章　華為發(fā)展的不竭動力：創(chuàng)新
3．1　創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為重心
3．2　創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為導(dǎo)向
3．3　客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動
3．4　開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
3．5　站在前人的肩膀上，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新1
3．6　鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗
3．7　創(chuàng)新理念升級：從1到N邁向從0到1
3．8　建立藍軍組織、自我挑戰(zhàn)
第2篇　業(yè)務(wù)管理篇
第4章　業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)原則：以客戶為中心
4．1　華為業(yè)務(wù)管理大綱――《華為公司基本法》
4．2　為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由
4．3　客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩
4．4　華為商業(yè)模式的本質(zhì)：“深淘灘、低作堰”
第5章　業(yè)務(wù)管理方法和實踐：更簡單、更及時、更準(zhǔn)確
5．1　聚焦業(yè)務(wù)重點，確保長期有效增長
5．2　客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力
5．3　快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值
5．4　質(zhì)量是企業(yè)的生命
5．5　財經(jīng)變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
第6章　以客戶為中心的流程變革：從偶爾成功到持續(xù)成功
6．1　華為管理變革：32年7 212億元
6．2　華為為什么要穿“美國鞋”
6．3　不斷優(yōu)化流程，提高工作效率
6．4　按流程進行責(zé)任和權(quán)力的分配
第7章　以客戶為中心的組織建設(shè)：把“游擊隊”變成“正規(guī)軍”
7．1　清晰的組織定位和職責(zé)
7．2　研發(fā)：從以產(chǎn)品線為中心到以解決方案為中心
7．3　機關(guān)：從事業(yè)部到矩陣管理再到大平臺
7．4　一線：從單兵到“狼狽”，從鐵三角到精兵作戰(zhàn)
第3篇　人力資源管理篇
第8章　人力資源價值管理：讓19萬人一條心
8．1　華為的人力資源管理體系建設(shè)
8．2　基于核心價值觀的人才管理
8．3　基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造管理
8．4　持續(xù)激活組織的價值評價與價值分配
第9章　干部管理：把“秀才”變成“將軍”
9．1　干部選拔制：給每個員工公平機會
9．2　干部培養(yǎng)制：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在實踐中培養(yǎng)“將軍”
9．3　干部培訓(xùn)制：用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
9．4　干部管理制：三權(quán)分立，分權(quán)制衡
9．5　干部淘汰制：強化危機意識
9．6　干部學(xué)習(xí)制：不像大學(xué)的華為大學(xué)
第10章　評價與激勵機制：以奮斗者為本
10．1　以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的評價和激勵原則
10．2　以貢獻為導(dǎo)向的價值分配體系
10．3　強化績效過程管理，導(dǎo)向沖鋒
10．4　全面、公正的績效評價
10．5　物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵
10．6　牽引員工發(fā)展的任職資格體系
10．7　關(guān)注關(guān)鍵事件與關(guān)鍵行為
10．8　華為的股權(quán)激勵機制演變