奮斗：華為人力管理實戰(zhàn)

第一章 人才就是戰(zhàn)斗力
大學之大在大師，企業(yè)之強在強人
企業(yè)間的競爭其實就是人才的競爭
“鄭寶用，一個人能頂10000個。”

第二章 最合適的，才是最好的
人才并不是越優(yōu)秀越好
認真負責的員工是華為最大的財富
改進工作方法比不切實際的暢談戰(zhàn)略有用得多

第三章 華為的人才從哪里來
校園招聘——不招“學徒”，而招“最優(yōu)秀”的人
內(nèi)部競聘打開了內(nèi)部晉升通道
通過社會招聘建立起頂級人才隊伍
華為的面試考場
堅持雙向選擇，才能找到與企業(yè)價值觀相同的人

第四章 最大限度挖掘人才潛力
員工培訓是最重要的戰(zhàn)略性投資
技術(shù)專家按照體系進行梯隊建設(shè)
讓最明白的人最有權(quán)

第五章 以奮斗者為本
華為的三個根本保障
堅持讓貢獻者得到回報
差異化薪酬管理，激發(fā)員工的活力

第六章 激勵機制更多向創(chuàng)造績效的員工傾斜
確保奮斗者的利益，絕不讓“雷鋒”吃虧
績效考核不是為了找到后進，而是為了激勵先進
隱形激勵激活員工創(chuàng)造力

第七章 工者有其股，讓每一個勞動者都有田可耕
員工持股制度，通過利益分享團結(jié)起員工
把華為的利益與員工的個人利益綁在一起

第八章 干部要從基層中來，到基層中去
最重要的不是做完人，而是要發(fā)揮自身的優(yōu)勢
有缺點的戰(zhàn)士可能就是未來的將軍
華為永遠不會提拔沒有基層經(jīng)驗的人做管理者
但凡機關(guān)干部，都必須到海外去鍛煉

第九章 末位淘汰5%
末位淘汰與“活力曲線”管理法
用貢獻來衡量績效
讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力

參考文獻
后記