做項目，不得不這么干：從硬功夫到軟實力

前言
第1章好結果來自對客戶及其業(yè)務的理解 1
1.1　深入了解你的干系人 2
1.2　以看戲人的身份澄清業(yè)務 9
1.3　硬技巧是需求管理的基礎 15
第2章生命周期模型是實施項目的工具 20
2.1　正確理解生命周期模型 20
2.2　有效使用生命周期模型 27
2.3　切勿僵化地理解生命周期模型 33
第3章在正式啟動前識別項目限制 38
3.1　識別項目限制 39
3.2　達成項目驅動因素優(yōu)先順序的一致 41
3.3　名正言順地啟動項目 46
3.4　用好方案贏得干系人支持 50
第4章唯一不變的是變化 58
4.1　面對需求管理的現(xiàn)實困難 59
4.2　管理和控制變更 65
4.3　案例：頻繁變更是項目管理的最大難點 80
第5章不確定條件下的項目計劃 84
5.1　為什么理論不“實用”？ 85
5.2　不確定條件下的項目計劃 92
5.3　項目計劃應注重實效，估算準確而非精確 100
5.4　避免進度游戲 108
5.5　干系人是計劃的主人 113
第6章項目成功需要稱職的職能部門 119
6.1　跨部門項目團隊協(xié)作存在的問題 119
6.2　項目成功需要稱職的職能部門 125
6.3　項目組織是一個復雜的社會技術系統(tǒng) 131
第7章把握問題關鍵，提升研發(fā)項目團隊績效 139
7.1　激勵技術人員是令管理者頭痛的事 139
7.2　提高項目團隊的執(zhí)行力 144
7.3　讓員工獲得激勵 153
7.4　培養(yǎng)和保護員工的成就感 160

第8章厘清項目組織與人員管理亂象 168
8.1　厘清項目組織與人員管理亂象 168
8.2　科學規(guī)律與市場規(guī)律孰先孰后 175
8.3　依賴人才還是依靠體系 177
8.4　有效項目治理和知識管理是保證 180
第9章干系人管理最體現(xiàn)項目管理者的水平 186
9.1　結構決定行為 187
9.2　再探組織結構對項目管理的挑戰(zhàn) 193
9.3　從結構屬性看干系人管理 202
9.4　管好發(fā)起人和客戶，遠離是非 206
9.5　讓干系人為項目“付出” 211
9.6　管理干系人的關鍵還是自我修煉 215
第10章避免混亂，項目經理是溝通的核心 220
10.1　永遠不要讓發(fā)起人從別人那里得知你該給他的信息 220
10.2　什么才是團隊成員真正想了解的 224
10.3　有效溝通規(guī)劃，優(yōu)化語言模式 226
10.4　管理干擾，降低工作被打斷的高昂代價 232
第11章跨文化項目團隊的沖突管理 240
11.1　文化沖突：日漸突出的項目失敗因素 240
11.2　文化差異面面觀 244
11.3　管理并化解文化沖突 253
11.4　案例：中國鐵建沙特麥加輕軌項目的警示 259
第12章讓理論接地，做知行合一的項目管理者 266
12.1　國人亟待重視理論 266
12.2　理論需要定制，組織要建立起自己的理論 273
12.3　理論應該是簡單的，實踐、研究之外更需要傳播 278
12.4　羅馬不是一夜建成的 282
第13章項目經理僅靠管理是不行的 288
13.1　項目管理過程的科學性和藝術性 289
13.2　項目管理者的本質是管理自己、影響他人 295
13.3　提升能力，讓自己真正在“領導” 298
13.4　項目管理者的壓力情緒管控 319
第14章切實地總結與傳承經驗教訓 327
14.1　切實總結是提升項目管理水平的正路 327
14.2　將經驗教訓傳授給后來者 336
后記 349
附錄 352
附錄1 項目管理者的領導力測試 352
附錄2 項目管理者的授權能力測試 354
附錄3 項目管理者的自尊水平測試 355
附錄4 項目管理者的自我監(jiān)控測試 357
附錄5 項目管理者的人格測試 358