軟件架構(gòu)師的

譯者序
前言
致謝
第一部分項(xiàng)目技能
第1章合作關(guān)系
1.1什么是合作關(guān)系
1.2合作關(guān)系的關(guān)鍵特征
1.3一致
1.3.1我需要和誰(shuí)結(jié)成合作伙伴
1.3.2找出思想領(lǐng)袖
1.3.3認(rèn)識(shí)影響力人物
1.3.4確定可信的建議者
1.3.5社區(qū)評(píng)審（架構(gòu)評(píng)審委員會(huì)）
1.3.6在做出關(guān)鍵決策之前尋求一致
1.3.7共同愿景的一致成就合作關(guān)系
1.4信任
1.4.1建立信任
1.4.2建立公開(kāi)披露機(jī)制
1.4.3避免將攤子鋪得過(guò)大（過(guò)度投入）
1.4.4在你過(guò)度承諾之后如何解脫
1.4.5學(xué)會(huì)說(shuō)"不"
1.4.6信任帶來(lái)透明度-合作關(guān)系的命脈
1.5語(yǔ)境
1.5.1了解合作的性質(zhì)
1.5.2了解你的業(yè)務(wù)背景（語(yǔ)境）
1.5.3技術(shù)決策需要合作關(guān)系
1.5.4關(guān)鍵點(diǎn)：技術(shù)決策是政治決策
1.5.5首先介紹情況（提供語(yǔ)境）
1.5.6支持你的合作伙伴
1.5.7為合作伙伴的成功做出貢獻(xiàn)
1.5.8人多勢(shì)眾
1.6協(xié)作
1.6.1將價(jià)值放到臺(tái)面上
1.6.2成為導(dǎo)師
1.6.3尋找導(dǎo)師
1.6.4合作關(guān)系可能是機(jī)遇之源
1.6.5合作關(guān)系是邁向構(gòu)思的一步
1.6.6協(xié)作推動(dòng)更強(qiáng)大的合作關(guān)系
1.7關(guān)系
1.7.1合作關(guān)系不僅和業(yè)務(wù)有關(guān)
1.7.2想要索取就要先付出
1.7.3外部合作關(guān)系
1.7.4過(guò)去的不愉快經(jīng)歷
1.7.5躲開(kāi)組織中的刻薄鬼
1.8小結(jié)
參考書(shū)目
第2章發(fā)現(xiàn)
2.1什么是發(fā)現(xiàn)
2.2發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵
2.3了解客戶(hù)
2.3.1與銷(xiāo)售、市場(chǎng)及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)建立合作關(guān)系
2.3.2與客戶(hù)會(huì)面
2.3.3取悅客戶(hù)的是什么
2.4了解市場(chǎng)
2.4.1了解客戶(hù)的客戶(hù)
2.4.2客戶(hù)愿意在哪里花錢(qián)
2.4.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么
2.4.4傾聽(tīng)不同客戶(hù)的主題
2.5理解你的業(yè)務(wù)
2.5.1研究你的業(yè)務(wù)目標(biāo)
2.5.2個(gè)性化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
2.5.3為決策開(kāi)發(fā)一個(gè)業(yè)務(wù)語(yǔ)境
2.6小結(jié)
參考書(shū)目
第3章概念化
3.1構(gòu)思
3.2及早介入
3.3概念化：將生命賦予思路
3.4概念形成
3.4.1他們使用什么語(yǔ)言
3.4.2正在討論的是什么問(wèn)題
3.4.3當(dāng)你較晚進(jìn)入構(gòu)思團(tuán)體中時(shí)，需要謹(jǐn)慎投入
3.4.4這個(gè)概念是什么樣子的
3.5概念具體化
3.5.1最小可行性產(chǎn)品
3.5.2試驗(yàn)的需求
3.5.3建立假設(shè)有助于協(xié)調(diào)愿景
3.5.4確定必不可少的功能和客戶(hù)角色
3.5.5和客戶(hù)一起進(jìn)行概念具體化
3.6概念演化
3.6.1以史為鑒
3.6.2接受多種視角
3.6.3尋求概念完整性
3.6.4發(fā)現(xiàn)鄰近的機(jī)遇
3.7小結(jié)
參考書(shū)目
第4章估算
4.1估算概述
4.1.1估算的目的是什么
4.1.2是否建立了項(xiàng)目語(yǔ)境
4.1.3什么是架構(gòu)方法
4.2理解估算過(guò)程
4.2.1估算管線
4.2.2項(xiàng)目類(lèi)型
4.2.3項(xiàng)目籌資的其他方式
4.2.4理解業(yè)務(wù)過(guò)程
4.3開(kāi)發(fā)架構(gòu)方法
4.3.1是合作伙伴關(guān)系還是合同關(guān)系
4.3.2項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上的依據(jù)是什么
4.3.3營(yíng)銷(xiāo)方式是什么
4.3.4是不是重復(fù)的估算
4.3.5已經(jīng)識(shí)別了哪些風(fēng)險(xiǎn)？能否緩解
4.3.6是否將構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)
4.3.7是否將更改平臺(tái)
4.3.8使用何種技術(shù)
4.3.9采用何種組織結(jié)構(gòu)
4.3.10是否需要進(jìn)行外部調(diào)查
4.3.11是否找出了可利用的組件
4.4估算策略
4.4.1為未知因素和挑戰(zhàn)制訂計(jì)劃
4.4.2務(wù)實(shí)：不要為了獲得項(xiàng)目而屈服
4.4.3嚴(yán)密控制關(guān)鍵因素
4.4.4開(kāi)發(fā)估算反饋循環(huán)
4.4.5最大限度地減少組織耦合和內(nèi)聚
4.4.6隨身帶著PowerPoint
4.4.7開(kāi)發(fā)檢查列表
4.4.8及早獲得高管和組織的支持
4.5估算原則
4.5.1確定疑難問(wèn)題
4.5.2提供選項(xiàng)
4.5.3保持設(shè)計(jì)決策的開(kāi)放
4.5.4了解時(shí)間表
4.5.5知道你想要的結(jié)果
4.5.6避免負(fù)面態(tài)度
4.5.7尋找說(shuō)"是"的機(jī)會(huì)
4.5.8現(xiàn)在就開(kāi)始討價(jià)還價(jià)，不要等到以后
4.5.9不要認(rèn)輸
4.5.10相信你的直覺(jué)
4.5.11了解其他人估算過(guò)的項(xiàng)目
4.5.12了解業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)價(jià)格
4.6完成估算
4.6.1了解時(shí)限
4.6.2誰(shuí)參與估算
4.6.3理解你的切入點(diǎn)
4.6.4組合所有信息
4.6.5與高管人員接觸
4.6.6推銷(xiāo)估算
4.7小結(jié)
參考書(shū)目
第5章管理
5.1架構(gòu)管理定義
5.2架構(gòu)師負(fù)責(zé)的領(lǐng)域
5.3堅(jiān)持追求技術(shù)上的卓越
5.3.1確立一個(gè)愿景
5.3.2提升技術(shù)負(fù)債意識(shí)，投資合適的解決方案
5.3.3保持技術(shù)環(huán)境的趣味性
5.3.4找出潛在的專(zhuān)利
5.3.5尋求數(shù)據(jù)中心和運(yùn)營(yíng)部門(mén)對(duì)你的方向的支持
5.3.6推廣解決方案
5.3.7建立戰(zhàn)略性解決方案
5.3.8利用現(xiàn)有解決方案
5.4交付項(xiàng)目
5.4.1與項(xiàng)目經(jīng)理成為合作伙伴
5.4.2無(wú)情地消除依賴(lài)性
5.4.3管理預(yù)期
5.4.4控制開(kāi)發(fā)過(guò)程
5.4.5在發(fā)生問(wèn)題時(shí)出現(xiàn)
5.4.6了解項(xiàng)目上不透明的因素
5.4.7限制處于領(lǐng)導(dǎo)地位的承包商數(shù)量
5.4.8提供技術(shù)管理（職責(zé)領(lǐng)域）
5.4.9應(yīng)急管理
5.5解決問(wèn)題
5.5.1提出難題
5.5.2立即處理問(wèn)題
5.5.3說(shuō)"不"，但是要提出選項(xiàng)
5.5.4在決策中努力保持一致
5.5.5學(xué)會(huì)正面處理問(wèn)題、攤牌
5.5.6知道在協(xié)商中你所愿意接受的
5.5.7勇于對(duì)不同意的領(lǐng)域（有禮貌地）提出挑戰(zhàn)
5.5.8堅(jiān)持立場(chǎng)
5.5.9知道哪些不是你的問(wèn)題
5.6與高管人員成為合作伙伴
5.6.1通過(guò)透明度管理風(fēng)險(xiǎn)
5.6.2審核估算
5.6.3限制框圖中方框的數(shù)量
5.6.4提升技術(shù)意識(shí)
5.6.5支持老板
5.6.6不要打斷高管人員的講話(huà)
5.6.7保持自信
5.7管理你的時(shí)間
5.7.1限制投入的項(xiàng)目數(shù)量
5.7.2定義自己的角色并堅(jiān)持
5.7.3確定費(fèi)時(shí)工作的優(yōu)先級(jí)
5.7.4學(xué)會(huì)在限定的日期和時(shí)間做出決策
5.7.5只在你是活躍的參與者時(shí)才參加會(huì)議
5.7.6了解最后期限
5.7.7委托你信任的人
5.7.8面對(duì)面會(huì)談
5.8培養(yǎng)技術(shù)人才
5.8.1制定架構(gòu)導(dǎo)師計(jì)劃
5.8.2建立技術(shù)論壇
5.8.3鼓勵(lì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員參與當(dāng)?shù)氐臅?huì)議和用戶(hù)組
5.8.4雇用最好的員工：不只是填補(bǔ)一個(gè)職位
5.9提高技能
5.9.1與其他架構(gòu)師坐在一起
5.9.2每天做一些技術(shù)工作
5.9.3專(zhuān)注于令你吃驚的事情
5.9.4成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家
5.9.5尋求能夠提高技能的項(xiàng)目
5.10小結(jié)
參考書(shū)目
第二部分技術(shù)技能
第6章平臺(tái)開(kāi)發(fā)
6.1平臺(tái)開(kāi)發(fā)定義
6.2平臺(tái)開(kāi)發(fā)的要素
6.3功能
6.3.1定義目標(biāo)集
6.3.2定義功能集
6.3.3專(zhuān)注于可利用功能
6.3.4開(kāi)發(fā)強(qiáng)大的概念模型
6.3.5API是"打開(kāi)王國(guó)的鑰匙"
6.4生態(tài)系統(tǒng)
6.4.1平臺(tái)用戶(hù)
6.4.2平臺(tái)所有權(quán)
6.4.3平臺(tái)管理
6.4.4平臺(tái)開(kāi)發(fā)
6.4.5認(rèn)識(shí)與平臺(tái)相關(guān)的成本
6.4.6管理平臺(tái)質(zhì)量
6.4.7平臺(tái)集成
6.4.8可伸縮性
6.4.9安全性
6.5指導(dǎo)原則
6.5.1追求超卓的質(zhì)量
6.5.2追求卓越運(yùn)營(yíng)
6.5.3可配置性勝過(guò)硬編碼
6.5.4追求可利用性
6.5.5追求冗余架構(gòu)
6.5.6追求線性的伸縮性
6.5.7避免平臺(tái)纏繞
6.5.8避免平臺(tái)蔓延
6.5.9持續(xù)升級(jí)到最新技術(shù)
6.6小結(jié)
參考書(shū)目
第7章架構(gòu)透視
7.1架構(gòu)透視的定義
7.2架構(gòu)原則
7.2.1最少意外原則
7.2.2最少知識(shí)原則（迪米特法則）
7.2.3最小工作量原則（齊普夫法則）
7.2.4機(jī)會(huì)成本原則
7.2.5單一職責(zé)原則
7.2.6精簡(jiǎn)原則（奧卡姆剃刀或者KISS）
7.2.7最后責(zé)任時(shí)刻原則（延遲成本）
7.2.8反饋原則
7.3架構(gòu)關(guān)注點(diǎn)
7.3.1可用性
7.3.2可伸縮性
7.3.3可擴(kuò)展性
7.3.4可重復(fù)性
7.3.5兼容性
7.3.6可持續(xù)性
7.3.7安全性、災(zāi)難恢復(fù)、業(yè)務(wù)持續(xù)性和開(kāi)源許可證
7.3.8第三方集成
7.4架構(gòu)溝通
7.4.1領(lǐng)域模型
7.4.2流程圖
7.4.3環(huán)境圖
7.4.4用戶(hù)界面模型
7.4.5邏輯架構(gòu)框圖
7.4.6執(zhí)行概況圖
7.4.7硬件環(huán)境框圖
7.4.8風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)、問(wèn)題和相互依賴(lài)性（RAID）
7.5整合所有因素
7.6小結(jié)
參考書(shū)目
第8章治理
8.1治理的定義
8.2治理原則
8.2.1避免供應(yīng)商鎖定
8.2.2鼓勵(lì)開(kāi)源產(chǎn)品的使用
8.2.3最小化中斷成本（實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃和災(zāi)難恢復(fù)）
8.2.4實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的松散耦合
8.2.5利用公共功能
8.2.6確保監(jiān)管依從性
8.2.7確保安全性
8.2.8最小特權(quán)原則（最小授權(quán)原則）
8.2.9尋求統(tǒng)一身份和訪問(wèn)管理
8.2.10尋求數(shù)據(jù)可移植性（避免數(shù)據(jù)鎖定）
8.2.11尋求集成和自動(dòng)化
8.3治理的領(lǐng)域
8.3.1估算
8.3.2管理關(guān)注點(diǎn)
8.3.3架構(gòu)
8.3.4設(shè)計(jì)
8.3.5構(gòu)建、編碼、集成、部署、測(cè)試和監(jiān)控
8.4使用敏捷方法的治理和健康壓力
8.5小結(jié)
參考書(shū)目
第9章技術(shù)訣竅
9.1技術(shù)訣竅的定義
9.2開(kāi)發(fā)訣竅
9.2.1發(fā)展與技術(shù)訣竅的聯(lián)系
9.2.2發(fā)展技術(shù)訣竅的先進(jìn)性
9.2.3發(fā)展技術(shù)訣竅的卓越性
9.2.4技術(shù)訣竅綜合體
9.3技術(shù)訣竅驅(qū)動(dòng)的架構(gòu)
9.4小結(jié)
參考書(shū)目
第三部分想象力技能
第10章技術(shù)創(chuàng)新
10.1技術(shù)創(chuàng)新的定義
10.2趨勢(shì)感知
10.2.1趨勢(shì)感知的領(lǐng)域
10.2.2應(yīng)用趨勢(shì)感知
10.3業(yè)務(wù)融合
10.3.1注意客戶(hù)咨詢(xún)中的趨勢(shì)
10.3.2獲得客戶(hù)反饋
10.3.3分析客戶(hù)反饋
10.3.4何時(shí)要對(duì)趨勢(shì)保持警惕
10.3.5何時(shí)接受趨勢(shì)
10.4戰(zhàn)略性研究
10.5技術(shù)創(chuàng)新原則
10.5.1尋求得到批準(zhǔn)的最少研究時(shí)間和資金
10.5.2下小的賭注
10.5.3定期使用技術(shù)搜索瀏覽和跟蹤趨勢(shì)
10.5.4建立實(shí)驗(yàn)室區(qū)域
10.5.5運(yùn)用具備用戶(hù)反饋循環(huán)的快速試驗(yàn)
10.5.6向業(yè)務(wù)部門(mén)和客戶(hù)展示原型
10.5.7在系統(tǒng)邊緣上引入新技術(shù)
10.6實(shí)用技術(shù)創(chuàng)新
10.7小結(jié)
參考書(shū)目
第11章戰(zhàn)略路線圖
11.1戰(zhàn)略路線圖的定義
11.2戰(zhàn)略路線圖的要素
11.2.1戰(zhàn)略要點(diǎn)
11.2.2時(shí)序
11.2.3用"泳道"組織
11.2.4依賴(lài)性感知
11.2.5直觀表示
11.2.6協(xié)作特性
11.2.7代碼命名
11.2.8上下文相關(guān)（個(gè)性化）
11.2.9多學(xué)科和專(zhuān)業(yè)性
11.2.10優(yōu)先級(jí)排定
11.2.11迭代特性
11.2.12更新
11.2.13發(fā)布
11.2.14可計(jì)量
11.3路線圖制定策略
11.3.1在白板上用即時(shí)貼演示路線圖
11.3.2從終點(diǎn)開(kāi)始（反向推導(dǎo)）
11.3.3召開(kāi)研討會(huì)
11.3.4將戰(zhàn)略路線圖視為項(xiàng)目
11.3.5捕捉基本指導(dǎo)原則
11.4路線圖制定原則
11.4.1保持簡(jiǎn)單
11.4.2與業(yè)務(wù)部門(mén)合作
11.4.3行動(dòng)起來(lái)
11.4.4尋找樂(lè)趣
11.4.5沒(méi)有目標(biāo)的戰(zhàn)略毫無(wú)意義
11.4.6識(shí)別需要研究和創(chuàng)新的領(lǐng)域
11.4.7識(shí)別技能和知識(shí)的不足
11.4.8在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間上保持靈活
11.4.9勇于嘗試新路徑
11.4.10路線圖與細(xì)節(jié)無(wú)關(guān)，重點(diǎn)是目標(biāo)和關(guān)鍵里程碑
11.4.11追隨能夠激勵(lì)你的方向
11.5架構(gòu)師在路線圖制定中的角色是什么
11.6路線圖可能用于哪些地方
11.7路線圖考慮因素
11.8路線圖社會(huì)化
11.9慶祝里程碑的實(shí)現(xiàn)
11.10小結(jié)
參考書(shū)目
第12章企業(yè)執(zhí)行
12.1企業(yè)執(zhí)行的定義
12.2企業(yè)執(zhí)行的要素
12.2.1企業(yè)精神
12.2.2承受預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)
12.2.3交付成果
12.3企業(yè)執(zhí)行原則
12.3.1可承受損失原則
12.3.2檸檬水原則
12.3.3拼花布原則
12.3.4一鳥(niǎo)在手原則
12.3.5飛機(jī)駕駛員原則
12.3.6把握時(shí)機(jī)
12.3.7追隨愛(ài)好
12.3.8學(xué)會(huì)變通
12.3.9以高成本效益的方式在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和犯錯(cuò)
12.3.10尋求反饋
12.3.11尋求可利用機(jī)會(huì)
12.4以企業(yè)執(zhí)行推動(dòng)架構(gòu)
12.5小結(jié)
參考書(shū)目
結(jié)語(yǔ)組合所有技能