創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理：案例精解與實務操作

第一章 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：廊廟之器未悉允當
第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)概念
作為人類的一項實踐活動，在任何時候和任何地方都能尋覓到或平凡或雄奇的創(chuàng)業(yè)事跡，但“創(chuàng)業(yè)”一詞在不同的文化語境中存在一定的差異。同時，由于創(chuàng)業(yè)是環(huán)境變化、技術創(chuàng)新、資源配置、企業(yè)管理、組織變革等一系列社會現象的綜合體，涉及哲學、管理學、經濟學、社會學、法學、心理學、政治學、歷史學等各學科領域的知識和技能，迄今為止尚未形成統(tǒng)一的意見……
案例1：百度創(chuàng)業(yè)，適逢其時
第二節(jié)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理
創(chuàng)業(yè)是一個充滿不確定性的過程，它不僅僅需要夢想、欲望、自信、創(chuàng)新、忍耐、奮斗、膽識、眼光、敏感等創(chuàng)業(yè)精神和能力，更需要一套完整的方法來整合創(chuàng)業(yè)知識和經驗，增強創(chuàng)業(yè)過程中的判斷能力和預測能力，降低不確定性，提高成功的概率……
案例2：外強中干，色厲內荏
第二章新設戰(zhàn)略：初出茅廬博望何在
第一節(jié)新設戰(zhàn)略概述
擁有并經營自己的企業(yè)是當今經濟社會中最刺激、最富有挑戰(zhàn)性的工作。通過創(chuàng)建企業(yè)，許多創(chuàng)業(yè)者獲得了巨大的財富與成就感，并為社會創(chuàng)造了非凡的價值。但新設企業(yè)并非領取執(zhí)照那一時刻，也并非工商注冊等獨立事件，而是一項從無到有、從簡單到復雜的創(chuàng)新性經濟活動。它的高度不確定性要求創(chuàng)業(yè)者運用系統(tǒng)的方法客觀地審視自己面臨的機會和風險，并作出正確的抉擇。否則，必然會得到市場的“懲罰”……
案例3：華為新設，慧眼識珠
第二節(jié)機會管理
一、環(huán)境分析
創(chuàng)業(yè)環(huán)境是能夠影響創(chuàng)業(yè)的一切外部因素的總和。它通過對創(chuàng)業(yè)機會的影響制約著整個創(chuàng)業(yè)過程，從根本上決定著創(chuàng)業(yè)的成敗。創(chuàng)業(yè)者需要通過創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析了解宏觀和行業(yè)環(huán)境，發(fā)現并抓住創(chuàng)業(yè)機會，實現創(chuàng)業(yè)目標……
案例4：視而不見，食不知味
二、機會抉擇
創(chuàng)業(yè)機會無時不在，可能存在于任何改變、混亂或者不連續(xù)的狀況。諸如宏觀經濟發(fā)展、行業(yè)結構或市場結構重組、人口變化、觀念改變、技術變革、新知識傳播、政策法規(guī)調整、市場領導者短視等。但這些機會只有被創(chuàng)業(yè)者用創(chuàng)意開發(fā)出來，并進行科學的評估和價值利用，才能給創(chuàng)業(yè)者帶來超額經濟利潤。否則，看似絕佳的創(chuàng)業(yè)機會，也許是一個溫柔的陷阱……
案例5：此之甘飴，彼之砒霜
第三節(jié)價值管理
一、創(chuàng)業(yè)模式
創(chuàng)業(yè)模式的創(chuàng)新屬于創(chuàng)業(yè)最本源的創(chuàng)新，它貫穿于創(chuàng)業(yè)的整個過程。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，創(chuàng)業(yè)者只有設計出適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的創(chuàng)業(yè)模式，才能使創(chuàng)業(yè)實現超常規(guī)發(fā)展……
案例6：南橘北枳，水土不服
二、創(chuàng)業(yè)計劃
創(chuàng)業(yè)計劃書是整個創(chuàng)業(yè)過程的靈魂，代表著創(chuàng)業(yè)者對成功的強烈愿望與充分準備以及對利益相關者的負責態(tài)度，能夠增加創(chuàng)業(yè)成功的概率。一份完整的創(chuàng)業(yè)計劃書不僅能幫助創(chuàng)業(yè)者梳理企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，堅定創(chuàng)業(yè)的目標，有計劃地開展創(chuàng)業(yè)活動，還常用于獲取風投、競標、申請貸款、商業(yè)合作、項目報批等方面……
案例7：志在天涯，路在腳下
第四節(jié)要素整合
一、技術整合
知識經濟時代的到來，使得技術在企業(yè)經營中的地位愈加重要，正確、適宜的技術戰(zhàn)略已成為贏得創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢的關鍵。一項成功的技術戰(zhàn)略，可能使創(chuàng)業(yè)者把握創(chuàng)業(yè)機會，并保持長期的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢；反之，如果技術戰(zhàn)略失敗，則可能削弱企業(yè)的技術基礎，甚至導致技術優(yōu)勢散失殆盡，與創(chuàng)業(yè)機會失之交臂……
案例8：來如閃電，去似朝露
二、團隊整合
人才是創(chuàng)業(yè)能力的源泉和載體，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)團隊整合的認識和制度建設，決定了創(chuàng)業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)業(yè)者應根據自身的特征和發(fā)展目標，建立健全創(chuàng)業(yè)團隊管理制度，并采取切實可行的措施，留住可用之才……
案例9：一騎絕塵，淚灑烏江
三、財務整合
創(chuàng)業(yè)融資是創(chuàng)業(yè)資金運動的起點，也是創(chuàng)業(yè)收益分配賴以遵循的基礎。就創(chuàng)業(yè)融資本身來說，它只是創(chuàng)業(yè)資本運動的一個環(huán)節(jié)，但融資活動決定和影響著整個創(chuàng)業(yè)資本運動的始終。創(chuàng)業(yè)者需要根據創(chuàng)業(yè)不同發(fā)展階段的資本需求特征，結合創(chuàng)業(yè)規(guī)劃選擇適合實際情況的融資安排和融資結構，達到融資成本最低、市場約束最小、市場價值最大的財務目標……
案例10：心比天高，命比紙薄
四、章程制定
企業(yè)的多元利益主體有著不同的利益訴求。作為投資者內部之間利益博弈的產物和企業(yè)最高的自治規(guī)則，章程為企業(yè)提供了最簡便、最經濟的程序模式以實現不同利益主體發(fā)展的目標，從而使企業(yè)可以以較小的投入獲得較大的產出，爭取最優(yōu)化的實際效果……
案例11：自詡聰明，反釀苦酒
五、登記注冊
企業(yè)與個人要從事經營活動，必須依法向登記機關登記并領取營業(yè)執(zhí)照，否則不能從事經營活動。未取得營業(yè)執(zhí)照而擅自從事經營活動的行為屬于無照經營行為，由工商行政管理部門依法予以取締，沒收違法所得；觸犯刑律的，依照刑法關于非法經營罪、重大責任事故罪、重大勞動安全事故罪、危險物品肇事罪或者其他罪的規(guī)定，依法追究刑事責任……
案例12：竹籃打水，勞而無功
第五節(jié)要素創(chuàng)新
在市場競爭日益激烈的今天，創(chuàng)新不再是高新技術型企業(yè)的專利，而是所有企業(yè)增強核心創(chuàng)業(yè)能力，獲得生存和發(fā)展的核心手段。雖然不同企業(yè)要素創(chuàng)新的過程千差萬別，但主要涉及資源配置、能力提升兩大方面，主要包括組織資源、技術研發(fā)、生產運營、市場營銷、人力資源、財務資源、信息資源七項創(chuàng)新任務。當七個因素相互適應和匹配時，創(chuàng)業(yè)規(guī)劃的實施將比較順利；反之，則不可能取得成功……
案例13：耳聽為虛，眼見為實
第三章項目戰(zhàn)略：周郎顧曲闕誤必知
第一節(jié)項目戰(zhàn)略概述
項目管理廣泛使用于項目性的企業(yè)已有相當的歷史。在現代社會中，企業(yè)常規(guī)運作機制往往難以勝任現代企業(yè)的目標、任務規(guī)模和復雜程度，項目管理隨之進入了眾多非項目性企業(yè)。當某些創(chuàng)業(yè)活動具有特定的目標、時間要求、資源約束和風險特征時，需要運用項目管理技術或工具協(xié)調不同部門、不同專業(yè)技術人員的工作，提高工作人員及組織機構的整合性和靈活性，并按預定的時間、成本和進度要求完成行動計劃……
案例14：“信芯”項目，先聲奪人
第二節(jié)項目決策
當今社會的經濟活動日益復雜，項目投資規(guī)模龐大，涉及的專業(yè)內容越來越廣泛，技術手段更是日新月異，市場競爭激烈殘酷，投資機會稍縱即逝，項目決策的復雜性和重要性與日俱增，其質量的好壞直接影響到項目的優(yōu)劣……
案例15：夜郎自大，鼠目寸光
第三節(jié)項目準備
項目準備主要通過項目規(guī)劃、項目設計和項目發(fā)包將項目決策具體化。它占據項目成本的比重較小，但具有較高的技術和法律要求，不充分的項目準備必將導致項目效率低下，甚至直接決定項目的成敗……
案例16：臨陣磨槍，漏洞百出
第四節(jié)項目實施
隨著經濟的高速增長和科學技術的迅速發(fā)展，項目實施越來越復雜，管理要求也越來越高。成功的項目實施管理需要綜合運用合同管理、進度管理、成本管理和質量管理等方法，規(guī)避項目風險，實現預期目標……
案例17：麻痹大意，自毀長城
第五節(jié)項目收尾
項目的收尾階段是項目生命周期的最后階段，包括合同收尾和管理收尾兩部分。它需要確認項目實施結果是否達到了預期要求，并通過項目的移交或清算，確認項目可能帶來的實際效益。在這一階段，項目的利益相關者會存在著較大的沖突，可能導致成本增加，工期延誤等損失，甚至引致項目夭折……
案例18：黎明前夜，暗潮涌動
第四章聯盟戰(zhàn)略：七步成詩相煎何急
第一節(jié)聯盟戰(zhàn)略概述
企業(yè)之間在戰(zhàn)略層次上建立聯盟可以提高市場地位、充分利用資源、獲得規(guī)模經濟、降低研發(fā)風險、規(guī)避法律障礙、克服貿易壁壘，從而實現企業(yè)自身的規(guī)劃目標。聯盟的快速發(fā)展在相當程度上加強了國際競爭中的壟斷勢力，加速了全球經濟一體化的進程，推動了相互依賴的經濟關系，并逐步改變了原有國內、國際競爭格局和游戲規(guī)則。企業(yè)之間的競爭由單個競爭轉變?yōu)榉寒a業(yè)鏈的團體競爭……
案例19：海爾聯盟，魚跳龍門
第二節(jié)聯盟決策
聯盟決策對聯盟成敗至關重要。正確的聯盟決策能夠通過成員企業(yè)之間的互補性實現“雙贏”。聯盟決策失誤，則很容易因為文化沖突、利益困局等原因導致聯盟成員離心離德，陷入“雙輸”境地。企業(yè)需要通過內、外部環(huán)境分析，慎重確定聯盟的必要性、可行性、聯盟目標、合作伙伴以及成員定位等內容……
案例20：大刀長矛，孰優(yōu)孰劣
第三節(jié)聯盟實施
一、聯盟談判
聯盟成員企業(yè)之間存在著復雜的依賴與博弈關系。一方面，聯盟成員需要通過緊密的合作追求共同利益的最大化；另一方面，各成員又會從自身利益出發(fā)在聯盟內外進行各種各樣的競爭，甚至出現威脅或逃逸的行為，從而影響聯盟的穩(wěn)定性。因此，企業(yè)需要通盤考慮聯盟運行中各種可能出現的情況，并通過細致周密的談判和詳細且完全的合同減少聯盟過程中的違法、欺騙、違約等投機行為，促進聯盟的穩(wěn)定和目標的實現……
案例21：瞞天過海，風險自擔
二、普通企業(yè)聯盟管理
聯盟成員之間既競爭又合作的關系，使聯盟組織中存在著諸如利益分配矛盾、機會主義傾向、組織文化差異、信息不對稱等不穩(wěn)定的因素，以及非市場化因素引起的關聯交易、內幕交易以及非常規(guī)交易等極易損害關聯企業(yè)債權人、小股東以及交易相對人合法利益的問題。聯盟組織只有通過科學有效的管理系統(tǒng)才能有效解決聯盟成員之間的沖突，合理配置聯盟資源，促使聯盟目標的實現……
案例22：暗渡陳倉，聰明反誤
三、商業(yè)特許經營管理
特許經營是連鎖經營的一種。特許人通過特許權的授予，可以利用受許人的資本和人員進行低成本、低風險的規(guī)?；瘮U張和品牌認知度的提升。但商業(yè)特許經營在實施過程中權利義務比較復雜，具有與一般經營模式不同的風險和能力要求。特許雙方只有規(guī)范運作，才能保障自身的權益，一旦出現權利被侵犯的情況，也能更有效地獲得法律救濟……
案例23：好高騖遠，卒無成焉
四、產業(yè)技術創(chuàng)新聯盟管理
產業(yè)技術是多種技術的復合，基礎性、共性技術是產業(yè)發(fā)展的根本和關鍵。目前，我國產業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯盟處于發(fā)展的初級階段，在運行過程常出現利益分配機制不盡完善、合作動力不足、風險承受能力弱、合作各方缺乏戰(zhàn)略意識和長遠規(guī)劃等聯盟僵局，影響了聯盟的穩(wěn)定和目標的實現。為了有效打破僵局的“鎖定狀態(tài)”，聯盟需要積極尋找政府等外部支持，彌合利益差距，推動合作創(chuàng)新的良性循環(huán)……
案例24：各自為政，大器難成
第四節(jié)聯盟評價
隨著運行環(huán)境的變化，聯盟應定期進行聯盟績效評估，以便適時調整戰(zhàn)略和管理，使聯盟朝著既定的方向發(fā)展。當聯盟的外部環(huán)境及聯盟企業(yè)之間的優(yōu)劣勢發(fā)生變化時，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的調整將改變聯盟的基礎，聯盟也應進行相應的改進或終止……
案例25：金蘭契友，始合終離
第五章并購戰(zhàn)略：越陌度阡枉用相存
第一節(jié)并購戰(zhàn)略概述
并購具有減少內部競爭，迅速形成規(guī)模效應，降低總成本，獲取先進的生產技術、管理經驗、經營網絡、專業(yè)人才等各類資源，降低進入新行業(yè)和新市場的障礙等優(yōu)勢。19世紀末，西方發(fā)達國家通過并購迅速發(fā)展起一批大規(guī)模企業(yè)，在全球范圍內控制著大量的市場資源，推動了經濟的迅速發(fā)展。20世紀80年代，我國企業(yè)開始掀起并購浪潮，越來越多的企業(yè)通過適度的戰(zhàn)略性并購獲得或強化核心業(yè)務，實現企業(yè)的長遠發(fā)展和長期利益……
案例26：國美并購，成長利器
第二節(jié)并購決策
近年來，全球范圍的并購浪潮一輪接著一輪，然而大多數并購案例都以失敗而告終。企業(yè)并購失敗的原因錯綜復雜，每個案例都有其特殊的原因，但并購決策過程中的風險重視程度不夠是并購失敗的主要因素之一。做好并購決策是規(guī)避風險的第一道屏障，并購方只有建立標準的并購決策流程，利用切實有效的并購決策方法才能帶來良好的并購績效……
案例27：差之毫厘，失之千里
第三節(jié)并購實施
一、盡職調查
在實施并購戰(zhàn)略之前，并購方應通過盡職調查對目標企業(yè)的歷史數據和文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險進行全面深入的審核。在謹慎分析并購中可能出現的各種風險及相應的應對方案后，制訂出適當的并購方案才能發(fā)現潛在機會，減小和避免并購風險……
案例28：一著不慎，滿盤皆輸
二、并購談判
并購活動是雙方理性行為的結果，無論是并購方還是目標企業(yè)都懷有特定的動機及目的。以協(xié)議形式進行的并購過程中，并購方具有談判優(yōu)勢，而目標企業(yè)則具有信息優(yōu)勢。目標企業(yè)可以利用信息優(yōu)勢最大化自己的利益所得，而并購方則應盡量做到“知己知彼，有備無患”，爭取談判過程中的主動性和主導權……
案例29：明爭暗斗，鹿死誰手
三、合同簽署
由于信息不對稱、道德風險、“隱蔽工程”以及法律政策的影響，并購實施中往往潛藏大量的風險和陷阱。并購合同不僅是并購雙方權利、義務的主要體現，也是防范各種已知和未知風險的重要保障及并購順利完成的基礎……
案例30：處處陷阱，一字千金
四、合同履行
并購合同的簽署只是邁出了并購實質性的第一步，并購合同的執(zhí)行更加關鍵，執(zhí)行的效果直接關系到并購合同使命的實現。因為，并購合同中一些先決條件、生效條件還需要并購當事人的落實才能成就，并購雙方在資產、股權和管理權交接過程中也存在諸多不確定因素。只有本著認真、專業(yè)、務實的態(tài)度，才能全面落實并購合同的初衷……
案例31：細微之處，魔鬼天使
五、信息披露
上市公司并購往往伴隨著劇烈的股價波動，極易引發(fā)內幕交易、聯手造市等非法行為，致使并購信息披露問題成為維護并購雙方及投資者利益的根本問題。目前，我國已發(fā)布了一系列上市公司收購信息披露規(guī)定，從并購事前、事中和事后規(guī)范上市公司并購行為。所以在上市公司并購過程中，不僅要防范非上市公司并購中的普遍風險，還要防范證券相關法律規(guī)定的特別風險……
案例32：成也蕭何，敗也蕭何
六、反并購
我國全流通市場環(huán)境改變了我國股份高度集中的情況，提高了信息公開的程度，降低了收購風險，為敵意并購創(chuàng)造了條件，敵意并購在我國企業(yè)并購中占據的比例將越來越大。面對惡意并購，目標企業(yè)管理層要從企業(yè)整體利益出發(fā)，根據具體情況和法律要求制定和實施切實可行的反并購策略，盡量降低對股東權益的損害，避免陷入反并購不當的訴訟之中……
案例33：鷸蚌相爭，兩敗俱傷
第四節(jié)并購整合
并購方都希望通過并購實現企業(yè)的效益增長和創(chuàng)業(yè)能力的提高，但并購失敗的案例卻比比皆是，并購后整合不到位是其主要因素之一。并購方在獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權之后，只有建立起戰(zhàn)略、資源、能力、文化全面整合體系，才能真正發(fā)揮并購的潛在功效和市場價值……
案例34：合則兩利，分則兩害
第六章重組戰(zhàn)略：吳下阿蒙事之晚乎
第一節(jié)重組戰(zhàn)略概述
作為反思企業(yè)盲目擴張的結果，西方和我國許多企業(yè)分別于80年代、90年代開始有計劃地放棄一些與本行業(yè)聯系不甚緊密、不符合企業(yè)長遠創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、缺乏一定成長潛力的業(yè)務和資產，重組業(yè)務戰(zhàn)線。企業(yè)通過重組戰(zhàn)略在甩掉虧損包袱、盤活存量資產、消除負協(xié)同效應的同時，有利于增加現金收入、提升利潤水平、培植主導產業(yè)、增強創(chuàng)業(yè)能力、適應環(huán)境變化……
案例35：IBM重組，知時識務
第二節(jié)重組決策
一、方案制訂
自20世紀90年代以來，世界范圍內企業(yè)重組浪潮接連不斷，我國也先后上演了一幕幕重組“大戰(zhàn)”。但重組適用條件苛刻、涉及面極廣、整合難度較大，能夠實現重組預定戰(zhàn)略目標的案例為數不多，有的甚至成為侵吞國有資產、侵占投資者利益的工具，最終把有些企業(yè)帶入絕境。導致重組失敗的原因很多，但戰(zhàn)略審計失誤和重組方案選擇不當是重組失敗的首要因素……
案例36：多年基業(yè)，毀于一旦
二、稅收籌劃
企業(yè)重組涉及營業(yè)稅、增值稅、土地增值稅、契稅、印花稅、企業(yè)所得稅共六類稅種，不同重組方式和方法會導致稅收負擔的巨大差異。通過恰當的納稅籌劃可以降低企業(yè)重組的成本，實現最大重組效益……
案例37：撿了芝麻，丟了西瓜
第三節(jié)重組實施
一、重組談判
重組的交易價格是企業(yè)進行重組可行性分析的出發(fā)點和最根本依據，交易價格是否合理直接關系到重組風險的高低。但由于重組各方的出發(fā)點、信息程度和評估方法不同，對重組標的的估值結果存在一定的差異。如果不能通過談判達成一致意見，重組夭折是必然的結果……
……