本書中，作者們將描述精細的無工會人力資源模型的出現，并分析這個系統給工會化組織造成的壓力。自本書出版以來，種種跡象表明，作者們低估了無工會雇主在維持雇傭政策穩(wěn)定時面臨的困難，這種穩(wěn)定性是他們原有雇傭體系的特點。從20世紀80年代晚期到90年代早期，美國的一些主要的無工會雇主，包括IBM、Digital Equipment Corporation、柯達，都曾經大規(guī)模裁員。這些大規(guī)模裁員的前所未有的特征和許多其他公司一樣，是白領階層包括管理者和雇員的深層次削減。 有證據表明，裁員在雇員中造成了真正的恐懼，減弱了他們對雇主的忠誠。12但是，即使面對解雇、雇員忠誠度明顯減弱的情況，工會在精明的無工會雇主中的組織工會工作也很少獲得成功。 雖然作者們在本書中報告的許多工作重構分析都特別關注工會化公司的發(fā)展，在諸如全面質量管理的標簽下進行的工作重構，獲得了特別不平坦的成就，并且在無工會公司中擴散。Paul Osterman、Adrienne E.Eaton和Paula B.Voos的數據顯示，無工會公司不再領先，而且，有時甚至在應用工作團隊系統等方面落在工會化公司的后面。案例研究，例如，1993年對Analog Device這個新英格蘭領先的和創(chuàng)新的無工會高科技公司的全面質量管理計劃下滑的分析表明，無工會公司和工會化公司一樣，也經歷著許多執(zhí)行上的問題。
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