微利時代的成長

　　這是一本關(guān)于成長的書，其特別意義在于，大多數(shù)公司都正在或?qū)⒁鎸Ω偁幖觿?、利潤降低的市場環(huán)境。如何才能在這樣艱難的市場環(huán)境中，突破重圍并茁壯成長呢？ 許多人認為，戰(zhàn)后的幾十年是經(jīng)濟增長的黃金時期，企業(yè)都會如同條件反射般按部就班地增長。這雖然有些夸大的成分，但基本上是對的。對于大多數(shù)公司來說，在那段時期，獲得快速、穩(wěn)定的增長要比現(xiàn)在容易得多?；仡櫮嵌伟l(fā)展歷程，許多大公司都是以一種看上去極其簡單的模式建立起來的：研制出一個不錯的產(chǎn)品，然后投放市場，再拼命去銷售，走國際化，并購和聯(lián)合。降低成本，盡可能地提高價格，不斷通過廣告擴大市場。 但是，很多商業(yè)人士已經(jīng)開始認識到，在這種傳統(tǒng)的商業(yè)增長模式下，危機已經(jīng)滋生并開始蔓延。 這種傳統(tǒng)的增長模式面臨的第一個主要壓力始于20世紀80年代中期。這個時期，業(yè)務(wù)創(chuàng)新者逐漸崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、紐柯（Nucor，美國著名鋼鐵公司）、沃爾瑪?shù)却蠊娟P(guān)注的已不再是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是尋求更好的方法為顧客服務(wù)，以求在各自的行業(yè)內(nèi)取得戰(zhàn)略性的控制地位。這樣，即使賣的產(chǎn)品和別人一樣，他們也能創(chuàng)造出新的商業(yè)價值。 結(jié)果，數(shù)十億美元的股東價值從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如聯(lián)合航空公司（Unite d Airlines）、美國鋼鐵公司（u．S．Steel）、希爾斯公司（Sears）轉(zhuǎn)移到了那些勇于創(chuàng)新的商界后起之秀身上。研究這些公司和其他行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)創(chuàng)新方式，我們將受益匪淺。事實上，我們的很多客戶，包括我們之前的幾本書——《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（Profit Zone）、《價值轉(zhuǎn)移》和《贏利》等書的讀者，已經(jīng)在應(yīng)用這些創(chuàng)新理念中獲得了收益。 在過去的五年中，我們已經(jīng)察覺到，一種新的令人不安的因素正在出現(xiàn)。那就是當(dāng)價值轉(zhuǎn)移（value migration）發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時，會轉(zhuǎn)變成為“價值流出（value outflow）”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭，產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個行業(yè)。 在今天的市場環(huán)境下，這種價值流出使業(yè)務(wù)創(chuàng)新者面臨巨大挑戰(zhàn)。很少有人能超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)界限，發(fā)現(xiàn)新的顧客需求。以西南航空為例，它建立了一種全新的點對點式航線系統(tǒng)，總成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是標準的航空座位。它并沒有使乘客的旅行發(fā)生多大變化，也沒有在乘客登機前后，提供特殊服務(wù)而創(chuàng)造出新的需求。鋼鐵業(yè)的紐柯公司、零售業(yè)的沃爾瑪和IT業(yè)的戴爾公司同樣如此。盡管他們?nèi)〉昧艘欢ǖ某晒?，但是他們基本上還都只是專注于產(chǎn)品（product—focused）的商業(yè)創(chuàng)新。P3-4

　　亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）是著名的暢銷書作家，曾著有《價值轉(zhuǎn)移》、《贏利》、《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》和《利潤模式》等暢銷書。其中《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》被《商業(yè)周刊》評為年度“十佳商業(yè)圖書”。斯萊沃斯基畢業(yè)于哈佛大學(xué)，在哈佛商學(xué)院取得MBA學(xué)位，在哈佛法學(xué)院取得法學(xué)博士學(xué)位。他是美世管理顧問公司（Mercer Management consulting）的全球副總裁，最近被《工業(yè)周刊》評為管理界最有影響力的六位人物之一。