解讀花旗銀行

　　花旗銀行的第四個組織架構：“三駕馬車”的形成 戈登·瑞斯切爾在1948年3月3日去古巴的路上突然去世?；ㄆ煦y行的董事們緊急聚集在一起開會，要求小威廉·G．布雷迪（WilliamG．Brady，Jr．）從銀行總裁的交椅上移到主席的位置上去。此時，布雷迪在花旗銀行已經工作了三十多年，他的絕大部分時間是作為花旗銀行國內分行的總負責人在主事。作為“銀行家的銀行家”（Banker’s Banker），他在花旗銀行內部有一個昵稱，叫做“鐵腕君王”（Iron Duke），他同樣在銀行的運作與管理方面是一個行家里手，有著豐富的經驗。在第二次世界大戰(zhàn)期間，他一直是以“管家”的身份在負責整個花旗銀行的內部事務的管理。當時花旗銀行的主席瑞斯切爾主要負責客戶關系，副主席伯格斯則主要負責銀行的外部關系，留下布雷迪在行內“值班”，他就理所當然地成了“內當家”。 現在布雷迪當上了花旗銀行的主席，董事們就需要有一個人來當總裁，這個人要有嫻熟地處理銀行外部事務的技巧，對于經濟環(huán)境和政治環(huán)境有著先天的敏感性和洞察力，并且擁有能夠處理新業(yè)務的技巧。按照這些條件，董事們逐步把選擇范圍縮小到花旗銀行的三個高級貸款官員身上：阿瑟·福瓦德（Arthur Forward）、威廉·拉蒙拜（william Lambie）和霍華德·施帕德（Howard Sheperd）。 董事會最終選擇了霍華德·施帕德。這是一個有著開放的思維、有著豐富的銀行經驗和很合群的“家伙”。根據《金融雜志》的描述（Finances Magazine），施帕德集中了“友善、聰明、高超的判斷能力，具有明顯的良好的個人素質。從外表看，他就是許多人所描述的那種‘具有天生的銀行天才’的人?！?在挑選施帕德當花旗銀行總裁的過程中，花旗銀行的所有權關系看起來是一點作用也沒有起到。從20世紀20年代開始，史蒂爾曼家族和泰勒家族所擁有的花旗銀行的股權占總股份的比例已經明顯減小了。當時，花旗銀行最大的股東是遠在加利福尼亞州的賈尼尼的泛美公司（Transamerica corporation），它同樣也減少了所持有的花旗銀行的股份。雖然賈尼尼還是花旗銀行的董事會成員之一，但他基本上不來紐約參加董事會，而寧愿呆在加利福尼亞。在那兒，泛美公司在西部各州擁有多家銀行的股權利益，也同樣擁有多家保險公司的股權利益。據說它的這種股權結構著實把聯(lián)邦儲備委員會的理事會成員們嚇了一跳。他們做夢也沒有想到，泛美公司在不知不覺中能夠發(fā)展到這么大的規(guī)模，能夠持有如此多的銀行和保險公司的股權。 施帕德于1916年加盟花旗銀行，當時是第一批大學培訓班的成員之一，第一次世界大戰(zhàn)期間，他加入軍隊，作為銀行家的生涯因此而中斷。戰(zhàn)爭結束后，他于1920年重返花旗銀行。在他豐富的職業(yè)生涯中，包括有在30年代任花旗銀行歐洲各分行的主管，隨后，在第二次世界大戰(zhàn)期間，他是國內分行的總管。 在施帕德被任命為花旗銀行總裁的期間里，伯根斯成了花旗銀行“執(zhí)行委員會”主席（Chairman 0f the Executive Committee），這是花旗銀行新近創(chuàng)設的“一把交椅”，在花旗銀行的等級臺階中，這個委員會的主席與銀行總裁一樣，排在第二的位置上，僅次于銀行的主席。伯根斯坐在這把“新交椅”上，卻還管著他原來就負責的那一攤子事，他繼續(xù)監(jiān)管著整個花旗銀行的債券資產組合、管著整個銀行的投資政策，負責著全行的公共事務和對外關系。布雷迪坐在主席的最高位置上，也還繼續(xù)控制著銀行的人事系統(tǒng)、職能分配，以及整個銀行的日常管理?，F在推給新任總裁施帕德的關鍵職責是，讓他去監(jiān)管已有的貸款業(yè)務，并且要去尋找新的業(yè)務發(fā)展機會。 在當時的這種權力結構下，威廉·拉蒙拜決定提前退休。因此，施帕德就將銀行的日常管理與對公司客戶關系的維持和拓展工作揉在一起，并提名阿瑟‘福華德?lián)位ㄆ煦y行國內部的總負責人。作為他的國內分行部的繼任人（指紐約城區(qū)范圍內的各分行），施帕德提名他最得力的助手（Right一Hand Man）詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒來擔任。勞·蕭（Lao Shaw）繼續(xù)擔任其海外部的負責人，倫菲斯特（Lenfesteyr）還留在總出納（Cashier）和后臺管理總負責人的位置上。 從總體上看，這次權力的繼任和職責的劃分，是在有序地進行著和安靜地進行著，沒有勾心斗角，沒有明爭暗斗，沒有明火執(zhí)仗，沒有陰謀詭計。這與米契爾當年辭職時彌漫在花旗銀行內部的那種憤怒氣氛形成鮮明對比。即使是瑞斯切爾早年被任命為花旗銀行主席時，在花旗銀行內部也存在有溫和的爭論。終于，在經過多年的努力之后，大蕭條的回音和負面影響消失了、凋謝了。 在花旗銀行內部，這一次的權力繼任，標志著銀行走向一種新的成熟，作為一個有影響力的大機構，它走到了發(fā)展過程中的又一個新的里程碑，并且是沿著它20世紀20年代就已經達到的那種銀行所有權與管理權分離的路線和框架下取得的。 與其他的那些處于市場領導者地位的銀行，如與第一國民銀行的做法不相同的是，花旗銀行積極地去同時選拔好幾個競爭者，看看究竟誰最適合坐在“金字塔”最上面的這把交椅上。如此一來，董事會就有足夠的、充分的選擇余地，就能夠從那些高素質的候選人當中，為銀行挑選出最最合適的領導人。 因此，通過這種方式，1948年的領導班子繼任之事就成了花旗銀行劃時代的大事，也標志著一個新時代的到來。對一個機構的生存能力和是否能夠在一個較長的時期里取得成功的一個檢驗指標是，這個機構在一代最高層領導人將其法律授權轉交給下一代最高層領導人的時候，能夠提供一種令人愉快的、有序的轉移途徑和方法的能力。在一個商業(yè)機構里，管理層授權的法律地位不能夠以憲法的形式來提供擔保，它肯定沒有通過大選的方式來得更有保障。因此，這種權力轉移更多的是取決于思想敏銳、明察秋毫、敏捷聰慧等因素。這個機構必須通過形成一種習慣，鼓勵新領導人脫穎而出，并通過分配各種不同的任務來測試他們，從而使得最后的選擇就成為一個水到渠成的過程，新的最高領導也就是眾望所歸。最高管理層的選擇和董事會的正式選舉，就變成了全體官員們一致同意的批準過程。 把這種最高領導人的選拔程序制度化需要兩個先決條件：第一，大家對這個機構的普遍的忠誠；第二，所有參與這個“游戲”的官員都要采取公平、公正的態(tài)度，以保證個人之間的競爭和公司內部的政治環(huán)境都在掌控之中，并且能夠保證最后的結果讓落選的候選人和他們的支持者愉快而真誠地接受?；蛘撸唵蔚卣f，對最高領導人的選拔程序制度化要以這個機構已經成熟為前提條件。1948年以及在那之后，花旗銀行在這種轉折關頭的優(yōu)秀表現，證實了它作為一個機構，已經走向成熟。P.111-114

　　鄭先炳，經濟學博士、高級經濟師、國務院特殊津貼專家、深圳市杰出專家，現任香港招銀國際金融有限公司總經理。歷任中南財經大學金融系副主任兼金融研究所副所長、湖北省金源城市信用社副董事長兼總經理（法人代表）、招商銀行總行信托投資部副總經理（主持工作）、發(fā)展部副總經理（主持工作）、總經理、機構管理部總經理、研究部總經理、商人銀行部總經理、上市工作組組長、轉債工作組組長、上海分行副行長、總行信息管理辦公室主任、深圳新江南投資有限公司董事長，兼任中國國際金融學會理事、湖北省金融學會理事、廣東省金融學會理事、深圳金融學會理事、副秘書長、武漢大學兼職教授、中南財經政法大學兼職教授、深圳大學兼職教授等職。分別于1983、1986和1990年于中南財經大學獲經濟學學士、碩士、博士學位。已發(fā)表學術論文280余篇，出版專著多部。主要著作有：《貨幣供應概論》（中國財政經濟出版社1989年版）、《貨幣供求均衡論》（中國金融出版社1990年版）、《利率導論》（中國金融出版社1991年版，獲湖北省金融學會優(yōu)秀成果一等獎）、《貨幣控制論》（中國金融出版社1992年版，獲深圳金融學會優(yōu)秀成果一等獎）、《股份制度與證券市場》（武漢測繪科技大學出版社1993年版）、《銀行千能》（復旦大學出版社1994年版）、《宏觀金融管理有效性分析》（中國金融出版社1995年版，獲深圳市第二屆社會科學優(yōu)秀著作二等獎）、《公司行為管理》（海天出版社1998年版）、《西方商業(yè)銀行的最新發(fā)展趨勢》（中國金融出版社2001年第一版、2002年第二版）、《貨幣、銀行與經濟問題分析》（東北財經大學出版社2001年版）、《西方貨幣理論》（西南財經大學出版社2001年版）、《銀行千面：國外金融管理隨筆》（中國金融出版社2002年版，獲中國金融教育發(fā)展基金會2004年金融教育優(yōu)秀科研成果二等獎），翻譯出版的著作有《銀行并購：經驗與教訓》（中國金融出版社2003年版）等。