項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法

第1章概述
1.0引言
1.1了解項目管理
1.2什么是成功的項目
1.3項目經(jīng)理與直線經(jīng)理
1.4什么是項目經(jīng)理
1.5什么是職能經(jīng)理
1.6什么是職能雇員
1.7什么是總經(jīng)理
1.8與總經(jīng)理一起工作
1.9項目經(jīng)理作為計劃代理人
1.10項目冠軍
1.11項目管理的不利風險
1.12項目驅(qū)動和非項目驅(qū)動組織
1.13項目驅(qū)動組織的市場
1.14項目的分類
1.15項目經(jīng)理的定位
1.16對項目管理的不同觀點
1.17并行工程：一種項目管理方法
1.18全面質(zhì)量管理：一種項目管理方法
思考題
案例分析
杰克遜的企業(yè)
Kombs工程公司
威廉姆斯機械公司

第2章項目管理的發(fā)展：概念和定義
2.0引言
2.1一般系統(tǒng)管理
2.2項目管理：1960-1985年
2.3項目管理：1985-2000年
2.4變革的阻力月日
2.5什么是系統(tǒng).大項目和項目
2.6生產(chǎn)運行和項目管理
2.7什么是成熟的項目管理和出色的項目管理
2.8什么是非正式的項目管理
2.9項目生命周期
2.10什么是項目管理方法論
2.11對系統(tǒng)的思考
思考題
案例分析
L.PManning公司
項目爆竹

第3章組織結(jié)構(gòu)
3.0引言
3.1組織工作流
3.2傳統(tǒng)（經(jīng)典）組織
3.3開展工作整合地位
3.4直線人員組織（項目協(xié)調(diào)人）
3.5純產(chǎn)品（項目）組織
3.6矩陣組織形式
3.7矩陣結(jié)構(gòu)的變革
3.8項目管理專業(yè)中心
3.9矩陣壓條法
3.10選擇組織形式
3.11構(gòu)造小公司
3.12戰(zhàn)略商業(yè)單位（SBU）項目管理
3.13過渡管理
思考題
案例分析
JonesandShephard會計公司
法戈的食品
星球交流公司

第4章項目辦公室和項目團隊的組織和人事
4.0引言
4.1人事環(huán)境
4.2選擇項目管理：總經(jīng)理的決定
4.3項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)
4.4選擇項目經(jīng)理的特殊情況
4.5選擇不合適的項目經(jīng)理
4.6下一代項目管理
4.7職責和工作的種類
4.8人事組織方法
4.9項目辦公室
4.10職能團隊
4.11項目組織章程
4.12特殊問題
4.13選擇項目管理執(zhí)行團隊
思考題
案例分析
政府項目管理
瀑布工程
白色制造業(yè)
Martig建筑公司
Carlson的項目


第5章管理職能
5.0引言
5.1控制
5.2指導(dǎo)
5.3項目權(quán)力
5.4人際關(guān)系影響
5.5項目隊伍發(fā)展的障礙
5.6有關(guān)處理新建團隊的建議
5.7將組建團隊看作一項不間斷的過程
5.8項目環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)
5.9生命周期的領(lǐng)導(dǎo)
5.10組織影響
5.11雇員-經(jīng)理間的問題
5.12管理缺陷
5.13溝通
5.14項目回顧會議
5.15項目管理的瓶頸
5.16溝通陷阱
5.17諺語
5.18管理政策和步驟
思考題
案例分析
Wynn的計算機設(shè)備
戰(zhàn)利品項目
領(lǐng)導(dǎo)的作用（A）
領(lǐng)導(dǎo)的作用（B）
動機調(diào)查表

第6章時間管理
6.0引言
6.1了解時間管理
6.2時間強盜
6.3時間管理形式
6.4緊急事件的介紹
6.5項目管理中的緊急事件
6.6時間管理測量
6.7有效的時間管理
6.8管理缺陷
6.9項目溝通
6.10項目管理的瓶頸
思考題
案例分析
不情愿的工人
項目經(jīng)理的時間管理

第7章沖突
7.0引言
7.1目標
7.2沖突的環(huán)境
7.3處理沖突
7.4解決沖突
7.5了解高級.次級和職能沖突
7.6沖突管理
7.7沖突解決模式
思考題
案例分析
Mayer制造廠的設(shè)備進度計劃
安全實驗室的進度計劃
國際Telestar公司
優(yōu)先權(quán)問題
處理項目管理中的沖突

第8章特別話題
8.0引言
8.1水平線的效績測量
8.2財政補貼和回報
8.4在小型商業(yè)組織中的有效項目管理
8.4大項目
8.5研發(fā)（R&D）項目管理
8.6道德規(guī)范
思考題
案例分析
美國國際電子學(xué)

第9章成功的變量
9.0引言
9.1預(yù)測項目成功
9.2項目管理的有效性
9.3預(yù)期
9.4力量領(lǐng)域分析
9.5取得的教訓(xùn)
思考題

第10章與執(zhí)行主管一起工作
10.0引言
10.1項目發(fā)起人
10.2機構(gòu)內(nèi)部的代表
10.3項目管理中的銷售總經(jīng)理
思考題
案例分析
藍色蜘蛛項目
Greyson公司
Corwin公司
波音767：從提出想法到投入生產(chǎn)（A）
波音767：從提出想法到投入生產(chǎn)（B）
第11章計劃
11.0引言
11.1總體計劃
11.2明確戰(zhàn)略項目的種類
11.3生命周期階段
11.4準備建議書
11.5了解參與者的作用
11.6項目計劃
11.7陳述工作
11.8項目規(guī)范
11.9計劃進度的里程碑
11.10工作分解結(jié)構(gòu)
11.11工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的分解問題
11.12總經(jīng)理在項目選擇中的作用
11.13總經(jīng)理在計劃中的作用
11.14計劃周期
11.15工作計劃權(quán)力
11.16計劃為什么會失??？
11.17中止項目
11.18處理項目分階段中止或轉(zhuǎn)移
11.19詳細的進度計劃和章程
11.20掌握生產(chǎn)進度計劃
11.21大項目計劃
11.22總項目計劃
11.23項目章程
11.24管理控制
11.25項目經(jīng)理-直線經(jīng)理的接觸
11.26快速軌道
11.27結(jié)構(gòu)管理
11.28程序文檔
11.29付諸實踐
思考題
案例分析
兩個老板的問題
項目泛濫
Margo公司
丹佛國際機場（DIA）

第12章網(wǎng)絡(luò)進度計劃技術(shù)
12.0引言
12.1網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)
12.2圖示評審技術(shù)
12.3依賴關(guān)系
12.4時差
12.5網(wǎng)絡(luò)的重新計劃
12.6評估活動時間
12.7評估總體項目時間
12.8全面計劃評審技術(shù)（PERT）/關(guān)鍵路線法（CPM）計劃
12.9分割時間
12.10PERT/CPM問題范圍
12.11可選擇的PERT/CPM模型
12.12前導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)
12.13延遲
12.14了解項目管理軟件
12.15提供軟件特征
12.16軟件分類
12.17項目軟件評估
12.18執(zhí)行問題
思考題
案例分析
Crosby制造企業(yè)

第13章項目圖
13.0引言
13.1顧客反饋
13.2橫道圖（甘特圖）
13.3其他常規(guī)代表技術(shù)
13.4邏輯圖/邏輯網(wǎng)絡(luò)
思考題

第14章定價和評估
14.0引言
14.1全球定價戰(zhàn)略
14.2,評估的類型
14.3定價的方法
14.4組織輸入的必要條件
14.5分配勞動力
14.6營業(yè)間接成本
14.7物質(zhì)/支持成本
14.8額外工作的定價
14.9平衡部門外的工時
14.10定價評論過程
14.11系統(tǒng)定價
14.12開發(fā)支持/支援成本
14.13低投標的兩難境地
14.14特殊問題
14.15評估缺陷
14.16評估高風險項目
14.17項目風險
14.18應(yīng)用10%的項目評估結(jié)果的災(zāi)難
14.19生命周期成本（LCC）
14.20后勤支持
14.21經(jīng)濟項目選擇標準：資本預(yù)算
14.22償還階段
14.23貨幣的時間成本
14.24凈現(xiàn)值（NPV）
14.25內(nèi)部報酬率（IRR）
14.26比較內(nèi)部報酬率（IRR）,凈現(xiàn)值（NPV）,和償還值
14.27風險分析
14.28資本配額
思考題
案例分析
Polyproducts有限公司
Percy公司的小型項目成本評估
資本產(chǎn)業(yè)
Payton公司
Cory電器公司
Camden建筑企業(yè)

第15章成本控制
15.0引言
15.1了解控制
15.2運行周期
15.3成本核算代碼
15.4預(yù)算
15.5變化和所得價值
15.6記錄使用所得價值測量的物質(zhì)成本
15.7物質(zhì)核算標準
15.8物質(zhì)變化：價格和待遇
15.9概括變化
15.10情況匯報
15.11成本控制問題
思考題
案例分析
浴缸階段

第16章項目環(huán)境中的交易分析
16.0引言
16.1交易分析的理論
16.2合同：它們對項目的影響
16.3工業(yè)交易偏好898
16.4結(jié)論

第17章風險管理903
17.0引言
17.1風險的定義
17.2風險
17.3風險管理的定義
17.4確定性.風險和不確定性
17.5風險管理過程
17.6風險計劃
17.7風險評估
17.8風險確認
17.9風險分析
17.10蒙特卡羅方法
17.11風險處理
17.12風險監(jiān)控
17.13應(yīng)用經(jīng)驗教訓(xùn)
思考題
案例分析
Teloxy工程公司（A）
Teloxy工程公司（B）

第18章學(xué)習曲線
18.0引言
18.1一般理論
18.2學(xué)習曲線的概念
18.3圖形代表
18.4學(xué)習曲線的關(guān)鍵詞語
18.5累積平均曲線
18.6經(jīng)驗的來源
18.7規(guī)模測量的發(fā)展
18.8單位成本和中點應(yīng)用
18.9選擇學(xué)習曲線
18.10跟隨指令
18.11生產(chǎn)破壞
18.12學(xué)習曲線的局限性
18.13價格和經(jīng)驗
18.14有競爭力的武器
思考題
案例分析
有遠見的設(shè)備公司

第19章不同的管理文化
19.0引言
19.1介紹全球項目
19.2全球項目的唯一性和傾向
19.3知識領(lǐng)域打破文化挑戰(zhàn)
19.4全球項目的項目經(jīng)理檢查表
19.5政治.社會和經(jīng)濟改革中的管理
19.6介紹南非的項目管理
19.7影響項目福利的內(nèi)部因素
19.8影響項目福利的外部因素
思考題

第20章出色項目管理的戰(zhàn)略計劃
20.0引言
20.1經(jīng)濟條件的影響
20.2什么是一般的戰(zhàn)略計劃？
20.3什么是項目管理的戰(zhàn)略計劃？
20.4戰(zhàn)略計劃中成功的關(guān)鍵因素
20.5明確戰(zhàn)略資源
20.6項目的戰(zhàn)略選擇
20.7項目的計劃選擇
20.8平行核算
20.9不斷的提高
20.10出色的項目辦公室/中心
20.11為什么項目管理的戰(zhàn)略計劃失敗了？
20.12組織重構(gòu)
20.13事業(yè)計劃

第21章項目管理的現(xiàn)代發(fā)展
21.0引言
21.1項目管理的成熟模式（PMMM）
21.2開發(fā)有效的程序文件
21.3項目管理的理論
21.4不斷的提高
21.5生產(chǎn)能力計劃
21.6資格模型
21.7管理多個項目
21.8完成階段的總結(jié)會議

第22章并行工程對項目管理的影響
22.0引言
22.1了解并行工程
22.2項目計劃
22.3風險管理
22.4涉及的范圍
22.5項目管理的指導(dǎo)方針
22.6選擇項目經(jīng)理
22.7項目辦公室
22.8職能小組
22.9項目發(fā)起人
22.10工資和薪金管理
22.11結(jié)論

第23章質(zhì)量管理
23.0引言
23.1質(zhì)量的定義
23.2質(zhì)量的變動
23.3Taguchi方法
23.4MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎
23.5ISO9000
23.6質(zhì)量管理的概念
23.7質(zhì)量成本
23.8七種質(zhì)量控制方法
23.9過程能力
23.10可接受的樣品
23.11運行特征曲線
23.12執(zhí)行的六西格瑪
23.13質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)
23.14質(zhì)量責任
23.15質(zhì)量圈
23.16適時制造（JIT）
23.17全面質(zhì)量管理（TQM）

第24章合同和采購
24.0引言
24.1采購
24.2要求周期
24.3申請周期
24.4請求周期
24.5獎勵周期
24.6合同的類型
24.7激勵合同
24.8合同類型和風險
24.9合同管理周期
24.10使用檢查表
24.11建議-契約關(guān)系
24.12總結(jié)
附錄A.項目管理沖突的解決方法
附錄B.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的解決方法