供需新規(guī)則

　　一直以來，我們談?wù)撔陆?jīng)濟(jì)下的嶄新的商務(wù)和金融規(guī)則，然而這種說法受到納斯達(dá)克崩盤和長達(dá)10年的經(jīng)濟(jì)疲軟的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展專家里克·卡什指出，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特征，不是舊經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變改變了商業(yè)模式，而是供給需求向需求經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變改變了以前的商業(yè)概念。從工業(yè)革命到20世紀(jì)，公司的競爭大部分是通過他們自己對市場需求的主觀理解而進(jìn)行的，200年來，這一方法一直行之有效，因?yàn)?，直至今天，世界?jīng)濟(jì)依然在總體上能夠吸收幾乎所有供給。然而，20世紀(jì)末，強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)形勢也開始無法消化過多的產(chǎn)品和服務(wù)，以前，賣方可以控制市場，而現(xiàn)在，控制市場的卻是買方。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)心的是：“我們能生產(chǎn)多少產(chǎn)品？我們能夠在多長時間內(nèi)生產(chǎn)出來，”而需求經(jīng)濟(jì)中應(yīng)該關(guān)心的是，“顧客需要什么產(chǎn)品，他們什么時候需要？”事實(shí)上，卡什認(rèn)為，如果企業(yè)無法適應(yīng)這一巨大變化，就無法在新的經(jīng)濟(jì)類型中勝出。作為《財(cái)富》500強(qiáng)中多家公司的戰(zhàn)略發(fā)展顧問，卡什經(jīng)過多年的研究，提出了在“需求經(jīng)濟(jì)”中求得生存和發(fā)展的“需求戰(zhàn)略”。包括麥當(dāng)勞、IBM、EMC、百事可樂在內(nèi)的前瞻性企業(yè)都是需求戰(zhàn)略有力的實(shí)踐者和獲利者。事實(shí)上即首先要了解造成自己的目標(biāo)市場的需求狀況發(fā)生變化的所有的因素，以及這些因素在未來的變化。在《供需新規(guī)則》中，劍橋集團(tuán)公司的CEO里克·卡什指出，為了在今天的市場中勝出，公司就必須改變這種供應(yīng)型經(jīng)營模式。為此，它們必須首先確定目前和即將出現(xiàn)的需求狀況，然后，再根據(jù)這些需求而提供產(chǎn)品和服務(wù)。鑒于多種原因，卡什指出，市場已經(jīng)發(fā)生了根本的和永久性的變化。傳統(tǒng)的供給型經(jīng)濟(jì)模式必然會走向失敗。今天的絕大多數(shù)成功的公司，從麥當(dāng)勞到IBM、從EMC到百事可樂公司，使用的都是需求戰(zhàn)略的基本原則，本書的核心思想，就體現(xiàn)在作者所歸納出來的非常具體的“需求戰(zhàn)略6步法”中，這6步法就是教你如何實(shí)施需求經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略。一旦公司了解了現(xiàn)存的需求狀況以后，它們就能夠生產(chǎn)出與自己的競爭對手截然不同的獨(dú)特的產(chǎn)品來。這時，它們就不需要再利用價格來作為競爭的杠桿，而是通過具有競爭力的價值、為顧客提供多樣的選擇性以及為顧客提供更有特色的和具有更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來滿足自己的現(xiàn)有市場需求。結(jié)果就是，這些公司總是能夠控制自己的市場份額和實(shí)現(xiàn)更多的贏利。仔細(xì)觀察財(cái)富500強(qiáng)公司，你會發(fā)現(xiàn)，需求戰(zhàn)略是它們的主要經(jīng)營戰(zhàn)略，這些公司包括貴格公司、CapitalOne公司、SaraLee公司以及希爾斯公司等，卡什在本書中詳細(xì)描述了這些公司是如何運(yùn)用這一需求戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其企業(yè)再造的。

　　里克·卡什，劍橋集團(tuán)公司的創(chuàng)始人兼CEO。該公司是美國一家著名的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢公司。他們的客戶中就包括許多世界最大和最成功的公司——美林公司、美國電報(bào)電話公司、花旗爭勝地、麥當(dāng)勞、百事可樂等?？ㄊ苍诙嗉夜疚瘑T會或董事會擔(dān)任董事職務(wù)，他還在“美國商業(yè)理事會論壇”工作了7年。他曾就如何使公司獲得持續(xù)而快速的成長以及如何創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的公司環(huán)境等問題發(fā)表過一系列有廣泛影響的演講。