高技術企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略：推動企業(yè)商務向網(wǎng)絡速度邁進

定　價：￥27.00

作　者：	（美）邁克爾E.麥格拉思（Michael E.McGrath）著；劉求生譯；劉求生譯
出版社：	清華大學出版社
叢編項：
標　簽：	技術/方法

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ISBN：	9787302050438	出版時間：	2002-01-01	包裝：	膠版紙
開本：	23cm	頁數(shù)：	309	字數(shù)：

內容簡介

　　本書針對高技術企業(yè)的特點，從技術變革、差別化、時機、市場營銷和財務等不同角度，應用大量的案例對產(chǎn)品戰(zhàn)略進行了全面系統(tǒng)的論述。本書的特色主要體現(xiàn)在著重考察了核心戰(zhàn)略愿意與市場平臺計劃框架、14種獨特的差別戰(zhàn)略和各種成長途徑，提供了幾十個詳細的成功與失敗的產(chǎn)品戰(zhàn)略案例分析。這有助于中國企業(yè)、特別是中國高技術企業(yè)的高導管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃人員、收購兼并等投資決策人員和產(chǎn)品管理人員更好地了解產(chǎn)品戰(zhàn)略過程的各個方面，增強管理產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品發(fā)的能力以及提高投資決策能力。同時，本書系統(tǒng)性的結構和豐富的案例也為工商管理類學生提供了一本好的教材和參考書。

作者簡介

　　邁克爾 E.麥格拉思（Michael E.McGrath）是PRTM公司的共同創(chuàng)始人和總經(jīng)理，該公司在幫助基于技術的公司開發(fā)敏捷、健全的管理過程及研究方法方面處于領先地位。在二十幾年的管理咨詢中，他已經(jīng)與美國、歐洲和亞洲的100多家公司進行了合作。麥格拉思開創(chuàng)了PACE（產(chǎn)品與周期時間卓越）框架和PRTM公司的產(chǎn)品開發(fā)咨詢活動，他已經(jīng)在各種各樣的高技術企業(yè)中指導了許多有關縮減市場進入時間方面的項目。他是《產(chǎn)品開發(fā)與建立產(chǎn)品開發(fā)中的PACE》一書的作者之一，并且已經(jīng)發(fā)表了許多有關國際制造、產(chǎn)品開發(fā)和高技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢等方面的文章。劉求生，留日博士，現(xiàn)為清華大學經(jīng)濟管理院副教授。1985年至1991年在日本名古屋工業(yè)大學經(jīng)營工學專業(yè)攻讀研究生課程，于1988年和1991年分別獲得碩士和博士學位。博士畢業(yè)后，就職于一家日本公司，從事了7年的企業(yè)再造、品質管理等方面的工作。已經(jīng)在管理類國際學術期刊和國內核心期刊上發(fā)表了多篇論文，被國際索引SCI 收錄的論文有3篇，著作有《新產(chǎn)品開發(fā)》。現(xiàn)在的主要研究方向為：企業(yè)再造重組、產(chǎn)品管理與新產(chǎn)品開發(fā)、項目投資決策分析等。

圖書目錄

譯者序
前言
致謝
第一部分產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
第1章戰(zhàn)略需要愿景
1.1有害的愿景
1.2卓越的愿景
1.3核心戰(zhàn)略愿景
1.4誰負責愿景
1.5愿景什么時候需要改變
1.6愿景如何指導戰(zhàn)略
1.7實施中的核心戰(zhàn)略愿景
第2章維持戰(zhàn)略與愿景的協(xié)調一致
2.1核心戰(zhàn)略愿景邊界框架
2.2維持財務計劃或經(jīng)濟模型的協(xié)調一致
2.3維持市場趨勢的協(xié)調一致
2.4維持技術趨勢或技術戰(zhàn)略的協(xié)調一致
2.5維持產(chǎn)品戰(zhàn)略的協(xié)調一致
2.6維持事業(yè)綱領的協(xié)調一致
2.?維持核心競爭力或價值鏈的協(xié)調一致
2.8CSV邊界框架的應用：ABC公司的案例研究
第3章建立基礎：產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略
3.1平臺戰(zhàn)略的組成要素
3.2平臺戰(zhàn)略的益處
3.3產(chǎn)品平臺的案例
3.4產(chǎn)品平臺管理
3.5實施中的平臺戰(zhàn)略
第4章界定產(chǎn)品供應物：產(chǎn)品線戰(zhàn)略
4.1產(chǎn)品線戰(zhàn)略的組成要素
4.2產(chǎn)品線戰(zhàn)略的案例
4.3產(chǎn)品線管理
4.4實施中的產(chǎn)品線戰(zhàn)略
第5章針對市場現(xiàn)實：市場平臺計劃(MPP)框架
5.1產(chǎn)品戰(zhàn)略的結構
5.2市場平臺計劃框架
5.3管理這些技術要素
5.4實踐中的市場平臺計劃
第6章成功的擴展路徑：杠桿擴展框架
6.1杠桿利用產(chǎn)品或技術競爭能力
6.2杠桿利用市場競爭能力
6.3杠桿擴展框架
6.4杠桿擴展路徑
6.5微軟公司實施的成長戰(zhàn)略
第二部分競爭戰(zhàn)略
第7章利用差別化矢量實現(xiàn)持續(xù)的差別化
7.1差別化的作用
7.2差別化矢量的益處
7.3差別化戰(zhàn)略
7.4差別化的風險
7.5可持續(xù)的差別化
第8章產(chǎn)品定價戰(zhàn)略
8.1定價戰(zhàn)略的作用
8.2進攻型定價戰(zhàn)略
8.3防衛(wèi)型定價戰(zhàn)略
8.4互聯(lián)網(wǎng)定價戰(zhàn)略
8.5進攻型定價戰(zhàn)略的風險
8.6成本優(yōu)勢的來源
8.7定價戰(zhàn)略的實施：康柏計算機公司
第9章利用率先進入市場戰(zhàn)略和快速跟隨者戰(zhàn)略
9.1率先進入市場的優(yōu)勢
9.2成為速度最快者的優(yōu)勢
9.3率先進入市場戰(zhàn)略
9.4快速跟隨者戰(zhàn)略
9.5時機戰(zhàn)略的風險
第10章全球性地規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略
10.1產(chǎn)品的國際差異
10.2全球產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他全球戰(zhàn)略的整合
10.3全球產(chǎn)品戰(zhàn)略
10.4全球戰(zhàn)略的風險
第11章把握同類侵蝕的機會與風險
11.1有害的同類侵蝕的原因
11.2進攻型同類侵蝕戰(zhàn)略
11.3防衛(wèi)型同類侵蝕戰(zhàn)略
11.4同類侵蝕戰(zhàn)略的風險
11.5同類侵蝕的分析框架
第三部分成長戰(zhàn)略
第12章快速成長的途徑
12.1通過增加產(chǎn)品供應物創(chuàng)造收入
12.2通過新一代平臺創(chuàng)造收入
12.3通過增強競爭地位獲得成長
12.4通過杠桿利用平臺.技術或技能擴展進入相關市場
12.5擴展進入與現(xiàn)有市場沒有密切關聯(lián)的新市場
12.6利用收購擴展進入相關市場或新市場
12.?把多角化作為一種成長途徑
12.8通過創(chuàng)新創(chuàng)造出成長機會
第13章通過收購獲得成長
13.1收購的類型
13.2評估收購
13.3其他的企業(yè)聯(lián)系
13.4利用收購構建產(chǎn)品戰(zhàn)略
第14章通過新創(chuàng)風險事業(yè)獲得成長
14.1建立一種核心戰(zhàn)略愿景的邊界條件
14.2新創(chuàng)風險事業(yè)中的平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略
14.3把新創(chuàng)風險事業(yè)視為一種擴展
14.4進攻型競爭戰(zhàn)略
14.5防衛(wèi)型競爭戰(zhàn)略：進入壁壘
14.6開創(chuàng)新市場的獨特挑戰(zhàn)
第15章通過創(chuàng)新獲得成長
15.1創(chuàng)新的組成要素
15.2機會驅動型創(chuàng)新戰(zhàn)略
15.3預測驅動型創(chuàng)新戰(zhàn)略
15.4技術驅動型創(chuàng)新戰(zhàn)略
15.5創(chuàng)新的障礙
第四部分產(chǎn)品戰(zhàn)略過程
第“章戰(zhàn)略平衡與組合管理
16.1戰(zhàn)略平衡的權衡取舍
16.2設定優(yōu)先順序
16.3超越組合管理
16.4實施中的戰(zhàn)略平衡
第17章產(chǎn)品戰(zhàn)略過程的要素
17.1戰(zhàn)略集成
17.2過程構架
17.3精通產(chǎn)品戰(zhàn)略